我们是国有企业的野孩子
苏小和:想请你描述一下首创集团大致的业务格局。
刘晓光:我们的主业格局是5-3-2,50%打到了基建上,就是水(污水处理)、高速公路、地铁这些建设,30%是做地产的,还有20%是做金融服务的,比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。
我们做了这样一个足球队的矩阵,5是防守,虽然利润比较低,但是有长期的现金流。3是地产,2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念,地产和金融周期性非常强,2007-2008年这一年,我们这两项有22亿利润。
苏小和:这个5-3-2的格局是被逼迫出来的,还是有意为之?
刘晓光:是有意为之。为什么?中国的第一个特征是经济周期太强,第二宏观的环境变化也很快,突然打压地产,地产就不行,突然打压金融,金融就不行。
一个好的投资集团,一定是相关多元化的,绝对不是一元化。垄断才是一元化,而一般非垄断市场的投资型企业,一定是相关多元化的。在中国,市场投资周期不断变化,90年代投消费品,后来投资电力,后来是交通,然后是IT,再后来是通讯,然后又回到地产,它是在不断变动的。
在中国的企业里,去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务,情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产,我觉得这无可非议,因为资本是逐利而去的,它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。
苏小和:但是西方的大企业,90%都是专业化程度很高。
刘晓光:不,GE也是多元化的。
苏小和:但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。
刘晓光:对,这里有几个特殊情况:首先,美国的法制环境稳定,知识产权保护得非常好;第二,美国已经有几百年的市场,已经形成了营销渠道、品牌渠道;第三个,它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别,与其他国家不同。
苏小和:你觉得在中国做多元化好一点。
刘晓光:相关多元化。或者是三元化,两元化,不要太多了。
苏小和:你们的团队在管理上跟得上吗?
刘晓光:跟得过来。为什么?它们都是上市公司,中外合资企业比较多一点,都是股权管理,不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业,股权都很清晰。我们的结构是:根部是国有企业,下面是上市公司,旁边有好多中外合资企业,这边是3个国有企业的子公司。
苏小和:股权比较多元化。
刘晓光:下面的公司股权比较多元化,核心资产都在下面。
苏小和:这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式?
刘晓光:新型企业模式。也想把根部多元化,但是多元不了。一个是太大了,一个是定价问题,我们本来是国际私募接近成功了,后来卡住了。为什么?我有几个上市公司,原来上市公司净资产加一倍,后来他给你规定按照上市公司市值乘以90%来标价,那别人的资金就进不来了。
苏小和:你投资这块是什么模式?做PE吗?
刘晓光:很少做PE,我们主要是产业投资,产业加投资,主要产业是地产业、高速公路业、水业,加上一部分投资。所谓投资,比如说股票市场,大的重组、并购动作,PE我们做得不大。
苏小和:更不做风险投资?
刘晓光:风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业,将来的道路一定是主业加投资,这是一个商业模型的转变。
联想的股权改革是 “小概率事件”
苏小和:咱们中国人不爱琢磨、钻研技术。而是把大量的精力放在拉关系走后门上了。
刘晓光:这是一种土壤,如果你不在这个土壤中行走,你可能会失去生存的地位和条件,所以他只能去适应。还有一个原因是知识产权保护环节特别弱,这阻碍了人们创新的动力。
落在企业层面上,中国的企业产权不清楚,导致没有真正的治理结构,没有真正的治理结构就没有真正的动力机制,没有真正的动力机制就没有一个好企业,就是这种逻辑关系。联想为什么那么厉害?35%的分红权拿走了,激励机制改革后又转换成股权,现在他们又有了一个更新的动作——29%的股份给了泛海。
苏小和:这是中国企业建设史标志性事件。
刘晓光:联想现在等于是一个标准的“混合所有制”。
苏小和:我觉得柳传志先生相当了不起。
刘晓光:他做得很好,他开始也是由于体制原因,不敢大动作,开始只是获得了一个分红权。分红权给了他之后他不敢分钱,最后这笔钱很宝贵,变成了股权的资本。但是,这只是中国企业发展史中一个概率极小的事件。绝对不具有普遍性,别人实行不了。
苏小和:为什么?
刘晓光:第一,他有一个非常开明的“婆婆”,有科学院院长周光召的支持。第二,他当初的资本金确实很低,只有20万元,不在国资委的序列里。第三,联想所处的行业是一个高度竞争的行业。第四点,中国恰恰需要把科技转换成生产力,联想是一个典型,所以它做到了。这里面有他个人的智慧、魅力、眼光。
之所以是小概率事件,这跟一个民族的文化、法律制度都有很大的关系。西方的法律和文化都坚信“私有财产神圣不可侵犯”,《圣经》就绝对尊重私有财产。
苏小和:柳总说他这辈子做了3件事:第一,把一个国有企业改革成规范的现代企业。第二,跟世界PC界的巨头竞争,找到了中国企业在全世界竞争的方法。第三,他培养了一支很好的团队。对于他个人的总结,你如何评价?
刘晓光:他找到了PC,结合中国当时市场的特点,这点确实是对的。把一个国有企业改造成一个现代化的企业,他也做到了。我觉得他做的最核心的事情,还是联想出现了一套宽松的机制。制度经济学说“制度决定人的扭曲和变形”。
这跟高速路一样,你再好的车也得往里跑,你跑不出去。如果没有这条高速路,你今天跑这儿、明天跑那儿,来回瞎跑。