爱华网国有企业机制目前无法改变
苏小和：你怎么看王石？他怎么没去尝试管理层收购，让万科成为一个全球企业？
刘晓光：他主要还是想——只做一个职业经理人就算了。
苏小和：他的个人定位决定的。
刘晓光：个人定位，他没有进行过更深层次的改造，可能觉得自己也没这个力量。
苏小和：但我觉得他是有机会的，他在深圳，他涉足的是房地产行业，很多房地产公司都是私有企业，为什么他不可以做？
刘晓光：中国企业家没有不想改革这种制度的。5年前，首创曾做过一个最大的尝试，用的是国际思路，引进了KKR等国际企业从根部上改造我们的企业，成为一个资本、机制、经验、市场统统国际化的企业，股权是混合制，相当于国际化的企业，我就是把档案放在你这里，我可以摘了帽子。
但是大多数国有企业不会这么想，他认为这是一种官衔、一种待遇，因此改革的阻力很大。2004年以前要求我们的二级企业全部改制，这是党中央的精神，国家要改革机制，但现在基本上回来了。当时国有制一股独大，国家说要坚决把它消灭掉，现在不提了吧，又回来了。
现在我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司，基本上规范化了。唯独根部解决不了，其他的国有企业也解决不了，这是没有办法的。
苏小和：我认为任志强的思维绝对是市场化、自由化的，但是他的机制和企业制度是国有公司，这是个矛盾现象。
刘晓光：他没办法，任志强在华润时，华润是一个中外合资的上市公司，基本上是一个混合体，个人也有点股份。他撤出华润后，华远就是一个国有独资公司。但他也有进步，他个人可能有7％的股份，当初承诺给他30％.如果我们公司改革的话，肯定改不动，公司太大，有七八百亿资产。
苏小和：张维迎认为，这种制度解决的唯一希望在于本身——最后做不下去了。
刘晓光：这么大的市场，特别是国有企业有很多占据垄断地位的，很难说。比如电力、烟草、电信、石油等等，就这几家，怎么会做不下去呢？
苏小和：台湾的许倬云教授认为，从洋务运动开始，甚至更早，其中一个现象就是官商合一、官督商办、官商合作的模式。到今天为止，我认为国有企业还是这种态势，你认为这种态势有什么好处或弊端？
刘晓光：现在的垄断行业可以说是这种态势，而市场化的国有企业基本上都是自己去竞争，比如地产业，你招标我也招标。
苏小和：可是政府会管你，官员会管你。
刘晓光：肯定会管，但是资源的管理上并没有很高的一致性，劳动力都市场化了。我们是国有企业的野孩子。
苏小和：就是方法是市场化的，可在所有制上是国有化的。我认为，包括你、任志强、王石、张瑞敏，甚至还有李东生，你们这些企业家在国有企业里好像都有点吃亏。
刘晓光：李东生还可以，他还有些股份。咱们刚才谈的所谓企业的价值、企业家的价值，既包含了精神价值，也应该包含着金钱价值。你说他很厉害、很好，要不断地给他精神奖励，这是必要的，还应该有物质的价值体现。在这种官和企业比较高度融合的情况下，好处是什么？第一个，它可能有政府的政策扶持；第二个好处，比如在信贷方面，国有企业比较有优势。
苏小和：国有企业上面有政府管着，但作为一个国有企业的企业家，做事时必然会跟官员形成一定程度的交集。中国就是这样一个态势，一旦某一个环节出事，最后伤害的肯定是企业。你怎么看这种情况？
刘晓光：这种机制和体制摆在面前，如果你要脱离这种链条，可能你的生存会有问题，你躲不掉的。一种固有的机制已经摆在这儿，你想完全脱离它，自己去创造一个真正新的企业机制，这是不可能的事情。
苏小和：在我们这代人中，想要出现当年荣毅仁的那种家族企业，可能性不大？
刘晓光：也有，民营企业。当然也是少数。
苏小和：民营企业都比较小，由于产业的垄断，好的企业不能真正进入。
刘晓光：产业垄断，但是你说的这些问题太敏感。这里包括时间问题、目标问题、改革的深层次问题、制度的再造等一系列的问题，并非那么简单。柳传志等于是走出了一条绿色的小道。
其实中国的企业家应该有一种共同的声音，要有改革的愿景。现在很多东西走不走市场化道路还是一个问题。如果你的GDP很高，社会上歌舞升平，但是改革动力没了，可能就要倒退了，或者停滞不前。
那么改革什么？核心的问题还是在于要不要产权制度改革，要不要建立真正的治理结构？我们总是觉得自己过得很好，一片光明，认为国有企业利润很大，实际上这些数字掩盖了很多东西。
刘晓光简历
1955年出生。1970-1975年为军人、步兵学校学员。1978-1982就读于北京商学院。从1982年至1995年，刘晓光历任北京市计划委员会处长、总经济师、副主任，北京首都规划建设委员会副秘书长等职。现任北京首都创业集团有限公司副董事长、总经理等职。他领导的北京首创集团是一家新型国有投资控股集团公司，业务涉及房地产、金融、水务等六大领域，旗下拥有境内外上市公司6家、基金2家，以及多家与国际著名跨国公司组建的中外合资公司。目前首创在全国企业500强中排名第220位，总资产及净利润分别排第75位和第51位。
