柳传志:年轻创业者要学会不断反省提高能力(三)



“华为走的北坡,我走的南坡,但也能登顶”

腾讯科技:我上次采访您的时候,您提到一点,联想从成立那天起,PC产业中,CPU、操作系统这两个制高点都被国外占据了,联想只能也必须走整装这条道路,这条道路注定是非常艰难的,那么在过去的企业发展史里边,有没有一些让您觉得比较遗憾的决策?

柳传志:确实有很多东西应该讲是迫不得已的,你比如说今天我们说贸工技的道路,其实在当时没有任何路,钱都没有拿什么发展技术?再一个思路不对在哪,虽然我是技术人员,但是我已经到深圳去一两次,感觉到假定我们自己闷着头做产品,市场是不会要的,你根本不了解市场是怎么回事,过去为什么人们不这么考虑,因为过去做的东西是国家分配的,是计划经济的。我们是在计划外的,你也走那条路肯定不行。所以你必须通过做贸易学习市场要什么,了解市场,学习企业管理,同时积累资金。

所以这条路在当时是必然的,然后我们拿积累的钱逐渐逐渐走上去。是不是还有走的更快的路?很难讲。你比如讲华为,他是用方法比如贷到款,走了一条风险很高的路,但是很坚韧不拔地爬到了珠穆朗玛顶峰,它是从艰难的北坡上去,而我走的路是从南坡,比如每走100米安营扎寨喘息、休息后再走100米,但是我也能登上顶峰,所以是做法的不同,我也没有为这个觉得有更多的遗憾。至于说是不是做组装还是做其中的零部件,这个是要看企业制定的战略了。

我们走到了组装路上,在94年打败了国际其他竞争对手,对中国经济发展实际起到了重大影响。为什么呢?如果没有一个组装厂站在制高点的话,中国电脑会比外国电脑卖的贵,当全是外国大牌占领中国的时候,电脑价钱是不一样的,就像我们国家过去为什么要做科研?当你研发某一种东西以后,外国人就会进口卖给你。在这点上实际整机厂本身有重大贡献。

如果我们要改行,比如说当时很多人建议我们做CPU,其实是一个重大的战略选择,我整个队伍做调整,有没有必要我要认真考虑。我在当时认为没有这个必要,因为不可能一个单位又做部件、又做整机,因为你要做部件就要卖给别人,你又是整机厂,人家就会认为你卖的公平还是不公平。再说当时这两块已经被人垄断住了,所以不要动这个东西。我觉得那些年学“毛选”的时候,我自己比较多看的是“毛选”的四卷,第四卷里边全讲打仗的故事,其实毛泽东最重要的一点,就是具体问题具体分析。没有任何一个课本来说打仗应该怎么打,就是根据具体情况来做出决定,根据我方力量、根据人家力量来决定。

这个给我的印象最深,所以我们在做事的时候,我也没有先去想这个事是不是一定要创新,是不是一定要跟人学,什么路上该怎么走就怎么走,走出路自然放心。我就觉得这就是最好的路,所以我就是这么想的。当你把目标想清楚以后,选择一条到达你目的地的最好的路,也许别人走过了,你去跟人学,别人没走过,你就自己创,做出东西自然包含创新的内容在里边,要从这个角度来讲,我觉得这条路走过来没有特别值得遗憾的地方。

腾讯科技: “具体问题具体分析”,说得特别好。因为环境和条件往往不是自己能决定的。

柳传志:对,而且这句话对创业者非常重要,你可以听各方面经验、介绍等等,人家会给你讲很多东西,但是你自己最要清楚,你手里有多少钱、你要做事情到底多大,你要分几步做自己弄很明白。

腾讯科技:就像鞋子穿在自己脚上。

柳传志:对。

企业首先要有愿景

腾讯科技:媒体喜欢做一件事情就是预测,事实上我们很难预测一个企业能够走多远,特别是像IT产业非常年轻,比如最富有的IT公司微软,还不到四十年的历史,中国PC产业领头羊联想也就二十多年,Google这个新秀才十多年。但是世界上有很多企业经历过第一世界大战、二次世界大战、若干个经济危机,他们也活下来,而且发展很好。从您的视野看,做一个基业常青的企业,必须具备哪方面素质?

柳传志:第一个这个企业要有愿景,愿景的意思是我长期到底想干什么?因为人没有愿景以后,就会迷失目标,一迷失目标就会有很多短期行为发生,很多企业面临没有愿景的可能,是为什么?其实是现在的一个正常状况,就是美国一些企业,几十年以后创始人走了、离去了,然后他的子孙后代可能把他的股份全卖了,这个时候企业里就没有了大股东,资本分配全在股市上,那么这时候企业董事会由谁来负责?基本都是独立董事,都不是真正的股东。他们是为股民看着企业的。

他们好处是,重要的责任看住了,别让职业经理人、管理人员、管理人士占便宜、不违规法规。而如果职业经理人也不是这个企业打出来的话,没有人考虑愿景,他们可能就会做一些临时性的决策。这个是对企业发展是很危险的事情,今年在IT行业里边,PC这个行业里边,最早就是IBM,今天IBM已经没有PC了,像王安、DEC等等公司,我估计90%全都垮了。当时还有一些大型公司,比如SUN,是做高性能服务器的,也都不行了。这些不行原因是什么呢?这里边肯定有一条直接原因是战略不行,战略出问题。

而战略为什么出问题?两种可能,一种你没有长期的观点来看这个行业的发展状况,你比如像当前,电脑行业又要发生大的变革,如果你不看清楚、没有长期观点,不预先做投入,拐弯的时候你就会被甩下去。像胶卷企业,他当时早就应该往数码相机走,这时候你往哪个方面转,你不转肯定被甩出去,走在前面的就转了。这是一种情况。

还有一种情况,他决心转但是转的方向不对,DEC投入巨大资金在研发方面做了一个芯片,花了很多钱。结果实际上跟不上市场需要,这个企业一下遭受了重大打击。所以像这个企业的掌舵人,要让企业长期发展下去,第一它要有愿景,第二要学会正确地制定战略、执行战略,要有一个很好的文化,要有一支好的队伍,员工要有凝聚力,这样的话制定的战略才能执行得了。也就是说既要有方向,又要有应该朝那个方向走的路线,还要有具体的手段,这就能使得企业继续延续下去。如果这里边缺一项、两项都不行。

腾讯科技:企业要有很好的战略、要有坚定的执行,就涉及到一个管理层的建设问题上来,这就是我下一个问题。柳总是非常爱才,“少帅”这个词形容企业接班人几乎是从联想开始的,跟大家分享一下您是怎么选拔人才的?您选拔人才标准是什么?

柳传志:首先我自己的愿望是希望企业长期办下去,有了这些愿望以后,你就会真心真意地希望年轻人能够到前面来,能够甚至胜过你。如果在一个单位里边,你嘴上希望年轻人上来,但实际上上来对你一种威胁,这个在很多单位可能是这样。

腾讯科技:必须要有胸怀?

柳传志:还要有好的管理机制,都要有。胸怀当然是非常重要的,机制也很重要。在这种情况下,有这个指导思想就存在你挑人的问题。我觉得放在重要位置的就是你要把企业利益放在第一位,你个人追求跟企业的追求是不是一致。

我具体举例,你比如说我现在在做投资,那么比如我从海外请过来人,加入到这边,但是你的发展要和联想的发展是一致的,你来领导这个团队投出更好、更大的项目,使整个联想的投资业务能做的好,你本人的才能于是得以施展、才有更好的经济回报。但是有的人到这里来之后,他希望投入好的企业提高自己的名声,便于跳槽。这个在投资界是很普遍的现象,就是今天从这里跳到那,再跳到那,为什么?因为我投出好的企业我就有名声,这个它就不一致。所以就不能光听他说,需要长时间从前后各方面观察,大事情、小事情观察,他是不是真的能够把企业利益放在第一位。或者对你的现有文化认同。

第二个就是在才的方面、能力方面,其实主要是学习能力,因为在我们这有些人,我认为就是大将之才,大将之才就是你放在任何地方,这些事他都知道怎么干。他是真正懂得,会把事情想明白,建立什么样班子,怎么制定战略实现这个问题,他会想的很清楚。像这种人真的是,在我们现在目前这些领域里边,你放到任何一个地方,很快就能够进入。甚至有的行业差的很远,你比如拿联想来说,我们做制造业务的,控股这一块说跳一把跳到投资领域,而且做到象弘毅、联想投资在中国都已经公认的最有前排的投资公司了。

所以从这个角度出发,实际上就是对人的德和才两方面考虑,德就是把企业利益放在第一位,有广阔的心胸,融入联想企业文化。才能方面,我们更多地强调有学习能力,他要善于总结出一个做事的方法论,不但自己能做,而且说得出来我为什么这么做,屡次这么做就慢慢提高了。

  

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