郭曼:航美被“逼”上中国航空媒体头把交椅(一)



 

 

 

 

 

 郭曼:航美被“逼”上中国航空媒体头把交椅(一)

 

 

   郭曼    航美传媒集团创始人董事会主席兼首席执行官

    上榜理由 

    他抓住了中国航空市场快速成长的机遇,带领航美传媒以闪电般速度整合了国内12家航空公司和53家主要机场电视等媒体资源,创造性地开辟出户外媒体新“蓝海”——中国最大的航空数字媒体网,立体、精准地覆盖了全国航空旅客87%以上,构筑起影响中国高端人群的全新传播网络平台。

    个人简历 

    1988-1990年,中国民航开发服务公司; 

    1991-1996年,任北京经贸技术开发公司副总经理; 

    1997-2004年,任北京阳光创意广告有限公司总经理; 

    2005年至今,创建航美传媒集团,担任董事会主席、首席执行官; 

    解放军信息工程大学理学学士,北京大学EMBA硕士。 

    详见B34、B35版

    记者手记

    “我的前十大股票客户里有一半破产了,破产的时候他要把股票卖干净,这个市场目前又没人愿意买股票,所以卖的多,价格就往下走。”说这话的人名叫郭曼,他是航美传媒集团的创始人,董事会主席兼首席执行官。航美传媒于2007年11月在美国纳斯达克上市,当时的开盘价超过每股20美元,而航美传媒12月20日在纳斯达克的收盘价为4.8美元。 

    12月初的一个午后,郭曼坐在东直门天恒大厦航美传媒集团总部的咖啡厅里,冬日的阳光暖暖地从窗外照进来,沐浴在阳光下的郭曼满脸自信。郭曼是河北人,河北在战国时期属燕赵之地,“燕赵多慷慨悲歌之士”,但郭曼有的是慷慨自信。 

    “没有卖掉公司的股票,我不后悔。”郭曼说。在航美传媒上市之后,风险投资鼎辉基金卖掉了持有的航美股票的五分之一,得到了5000万美元的现金。郭曼认为,资本市场就是这样的,因为变化无常才魅力无穷。当时航美传媒股价在高点的时候,他也没认为这是高点,只是没想到会发生金融海啸,当时感觉涨到30美元也是很简单的。更重要的是他对公司也很有信心,因此如果没有急需的现金需求,一般不会出售自己的股票。 

    支持他自信的是航美传媒遍布全国的庞大的传播体系。航美传媒现在主要有两个产品线。一个产品线是数字电视、航空电视,目前在全国50多个机场,都在用航美的电视系统。还有一个是飞机上的电视,全国有12家航空公司在使用。另一条产品线是刷屏网络,也叫数字刷屏。目前在首都机场用的是82英寸的,下一步准备用108英寸的。108英寸的视觉冲击力非常大,而且全世界还没有人用过108英寸的,国外机场也没有。 

    1991年,当时月薪只有100多元的郭曼悄悄地干了把“私活”,安排了一个近百人旅游团队的运输,一笔生意下来,净赚36000元,之后正式下海;1999年,投入900万元在首都机场安装了四块电视屏幕,通过播放广告的形式让候机旅客不再沉闷,郭曼开始尝试航空媒体的运作形式;2008年夏天,航美传媒82英寸的彩色刷屏电视“亮相”首都机场3号航站楼,这让来自全世界的观看奥运会的观众为之震惊。

    □本报记者 李英辉

    从民航部门下海后,郭曼用10年的时间坐上了中国航空媒体的头把交椅。 

    回首来时路,郭曼说自己是被前辈们逼到这份上的。比如海尔的张瑞敏,给他第一桶金前“逼迫”他必须先铺设好整个网络,否则免谈;再比如风投先把1200万美元交给他个人,逼着他迅速地捋清公司的股权关系,不然就推迟上市。

    下海淘金

    1997年,郭曼从中国民航总局下海,干起了民航代理业务,主要提供货运代理和包机服务。当时这个业务赚钱比较容易,但没有成就感,郭曼也没把它当作一份可以长期追求的事业去做。 

    郭曼当初并没有想做广告,因为自己根本不是广告人,只是觉得机场的媒体供需矛盾突出。当时,机场基本就是卖方市场,“一个媒体、一个灯箱就有几家公司在抢”。 

    有没有一种办法可以扩大机场媒体的容量,让想来做广告的企业都有机会发布广告? 

    郭曼想起在日、韩等国家看到的LED大屏幕,尤其韩国已经采用全彩LED大屏幕,转播足球比赛时,很多人在街头看。郭曼琢磨,如果在国内航空领域也做这类媒体,不仅可以扩大媒体容量,也能解决媒体供需矛盾。之后,他试图在北京、上海、广州等城市做LED大屏幕,但碍于审批程序比较复杂,又赶上首都机场T2航站楼刚刚建好,所以只在T2航站楼申请设立了4个大屏幕。当时是1999年底。 

    机场试水 

    其实当时在国内已有类似的东西,首都机场T1航站楼就有过背投电视,但没做好。曾有一两家在机场试做过电子媒体的公司,但因技术问题都不太成功。还有些公司尝试过电视系统,但很快就都放弃了,转做传统灯箱、传统媒体去了。 

    这次,郭曼要在候机楼里装大屏幕。他说服首都机场方面的理由是在大屏幕上发布娱乐、新闻等信息,为旅客提供增值服务,候机过程也不再那么枯燥。这与机场希望给旅客提供更多服务的初衷不谋而合。双方很快达成协议,首都机场候机楼里的4个大屏幕,每个大概10平方米左右,每年付给机场几百万元。 

    因为这是一个新的媒体形式,在培养市场、培养客户上很难。当时为了招揽客户,客户有任何需求,他都会出面帮忙。其中有一家空调企业涉及版权纠纷,郭曼不仅给对方提供专业的咨询服务,还帮忙请律师,最终为客户避免了几千万元的损失。作为回报,客户在他那儿投放了几百万元的广告。

    第一桶金

    结识张瑞敏,不仅使郭曼拿下了创业初期的第一个大单,更开拓了思路。 

    海尔当时是家电业的龙头。俗话说“擒贼先擒王”,郭曼希望拿下海尔后让其他公司“就范”。通过海尔在京的首席代表,郭曼结识了张瑞敏。之后,只要张瑞敏来京,郭曼都会在首都机场接送。 

    但张瑞敏并没有马上在这里投广告,原因是4个大屏幕的覆盖面不够广,建议郭曼把电视系统建设起来。郭曼也有这种想法,只不过迫于经营压力,不能立刻去实现。 

    在紧急筹措了一笔资金并与首都机场方面达成协议后,郭曼把整个网络铺设在首都机场T2航站楼,旅客不管在什么位置,都能看到他公司制作的电视节目。张瑞敏随即和郭曼签了3年1000多万元的合同。 

    海尔确实有很大的拉动作用,很快其他的家电企业如LG、三星、科龙、格力、TCL等都来做广告。到2001年中,郭曼的企业开始盈利,并逐步向虹桥机场、浦东机场、成都和深圳机场扩张业务。 

    在郭曼看来,创业初期是张瑞敏逼着他必须迅速铺设网络,而非等4个大屏幕赚了钱再铺设网络,“慢慢来就没钱,被客户逼的,必须加快速度”。

    海外融资

    2004年,有一个机会可以把国航、东航、南航机载电视的广告全部拿下来,但当时郭曼的资金实力不够。也就是从那时候开始,郭曼盯上了风险投资,希望能从外面融资。 

    2005年,郭曼引入鼎辉1200万美元投资后进行了股权的整合和资源的整合,当年11月成立航美传媒。现在想起来,郭曼觉得鼎辉挺大胆的,因为他引入鼎辉时航美还没有成立。从某种意义上讲,这笔风投基本就是给郭曼个人的,是对他个人能力和信誉的肯定。 

    事实上,从2004年下半年到2005年,很多风投和私募基金进入中国,他们都在寻找项目。鼎辉投资完分众传媒后(分众传媒在2005年7月上市),开始寻找下一个投资目标。郭曼在机场媒体的突出表现引起了鼎辉的注意,双方最终达成合作。 

    鼎辉的这笔投资,帮助郭曼整合了航空媒体资源,同时引入了正规化、国际化的管理,让郭曼能在短时间内建立一个非常强大的团队。

    美国上市

    航美传媒第二轮私募是在2007年4月。当时,公司已经启动上市,虽然没有现金上的压力,但一些新涌现的项目可能需要较大的投入,比如首都机场T3航站楼,预算约需4000万美元的融资。 

    美国的两家公司最后用4000万美元买到了航美4%的股权。因为这是IPO前的融资,用IPO的价格打折做的融资,所以当时的4000万美元,用IPO的价格一算,才拿到了差不多4%的股权。 

    “应该说航美还是比较走运的。”郭曼还记得航美上市时,创造了两个纪录。一是,航美是中国企业在美国上市定价时市盈率最高的公司,比分众传媒、百度等都高。二是下单率高。上市的重要指标就是重要投资者的下单率,如果下单率达不到一倍,没卖出去,也就意味着上市失败。当时,航美下单率在亚洲达95%、欧洲达100%、美洲达98%,创下纪录。 

    郭曼说,航美下单的时候,对投资者有限定,即下单不能超过公司发行总额的10%。比如,航美发行1500万股,下单最多150万股。即使这样,航美在旧金山定价的时候,下单率还是超过了40倍。航美的定价区间也是一涨再涨,从最初9美元的定价到11美元,最后定为15美元。 

    通过登陆纳市,航美传媒融资2.58亿美元。郭曼透露,作为第一家入股航美的风投——鼎辉也赚了不少,在航美上市后,鼎辉大概卖了1/5的股票,拿回了5000多万美元。    本报记者 李英辉      

  

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