爱华网二次验收与阳光旋风
2005年9月6日，这一天，北京的阳光格外灿烂。在阳光产险的新家——昆泰国际大厦的29层多功能厅，阳光产险正式宣告了它的诞生。
在群雄逐鹿的保险市场抢占一席之地，掌握更多的话语权，是任何一家新公司要解决的首要问题——机构铺设自然是头等大事，阳光也不例外。
在机构铺设工作中，与一般公司打法不同的是，张维功首先盯的不是“地”，而是“人”，不是盲目攻城略地，而是首先把招贤纳士放在更为关键的位置上，做好“人”的文章！他坚持认为，在机构建设中，人是第一位的。选不好人，哪怕当地经济比较发达，阳光也暂缓设立机构！
张维功认为，对一家新公司来讲，铺设网点，抢占市场，固然十分重要。然而，企业建立和发展需要有一种长效“机制”。因此，他果断决策，总公司组织阳光文化宣导团，在每个机构筹建之初，总公司下去讲的第一课，就是《阳光文化》。要通过对阳光文化的学习、认识、灌输、再认识，让阳光文化逐渐成为全体阳光人的“群体思维”。
阳光产险文化宣导小组的成员走遍了全国设置阳光机构的省、市、自治区，《阳光之道》这本内涵丰富的小册子，就此成为指导和丰富阳光人工作学习的必修课，其中的关键条目，每一名员工都能熟练背诵。
人员到位，办公场地到位，最重要的是监管部门验收合格。各路诸侯无不摩拳擦掌，跃跃欲试，要立即冲入市场——大笔的保费等着他们啊！然而阳光再一次没有按常理出牌。按阳光的理解，保监局的验收，只意味着被允许进入市场，有没有真正形成具有阳光特质的市场能力，还有待检验。
于是，阳光又做出一个决定：总公司必须进行二次验收，验收不通过，即使保监局通过了验收，也不能正式开业做业务。
一开始大部分员工对总公司在保监系统验收后又进行二次验收不太理解，认为这么多的管理人员、销售人员不让做业务，要二次验收，拖的时间太长。
时任山东省分公司副总经理的庞柏青，到今天还依然记得当时二次验收的场面：“当时验收时，其他项目分数都很高，唯独业务考评时由于车险没达到验收标准而没有通过。当时大家都难过到了极点，这段日子，一切努力都为了验收，大家压力很大，又十分疲惫。我们当天晚上一边唱歌一边抱头痛哭。哭完了，第二天，我们一切从头开始，用最快的速度，调整好状态重新开展工作，直至达到总公司标准。”
从保监会批筹到通过当地保监会批准开业，江苏省分公司只用了26天，黑龙江省分公司用了27天，山东省分公司用了33天，重庆市分公司用了40天……阳光的二级机构几乎刷新了所有当地财险公司的筹建纪录，让当地保监局都十分震惊。于是，业界诞生了一个新名词——“阳光旋风”，并且这个名字一直伴随着阳光机构的开设，不胫而走！
截至2008年11月底，在短短三年的时间内，阳光产险已在全国设立33家省级分公司，265家三级机构，783家四级机构，阳光人寿已在全国设立15家省级分公司。销售和服务网络遍布中国大陆地区。
阳光逐渐长大，已经从一株幼苗变成了一片树林。
从“来者不拒”到“有所不为”
2006年3月16日，14点55分，随着江苏无锡中心支公司一笔业务入账，阳光产险总保费达到人民币100000967.08元，阳光产险历史上的第一个亿元保费诞生了。对阳光来说，这是一个标志性的数字，一次历史性跨越。
阳光的第一个亿元保费用了75天，第二个亿元保费用了40天，第三个亿元保费用了34天。接着，25天、8天……创造亿元保费的时间越来越短，保费总量提升的节奏越来越快。到2006年底，阳光以17.51亿元的保费规模，刷新了所有新设财产保险公司首年保费的历史纪录！2007年，阳光又以保费收入41.53亿元，再创国内新设财险公司次年保费历史纪录。
辉煌的数字背后，除了占有先机的股东业务，推动阳光迅速成长的核心，则是阳光的“红黄蓝”模式。
在2006年的阳光产险工作会议上，张维功首次提出了“红黄蓝”核保线的管理思路，在保险业首次提出了边际成本率的概念。2008年在阳光保险集团科学发展观与价值观大讨论动员会议上，张维功再次提升了“红黄蓝”盈利模式的涵义，“红黄蓝”盈利模式不仅仅包括过去讲的“红黄蓝”业务管理模式，还包括运用红、黄、蓝这样一种分界——蓝的是好的，黄的是中间的，红的是差的。建立一套新的评价与管理体系，据此划分出目标市场，实现其真正体现价值导向的奖优罚劣。
这个创新，源于张维功对保险业中一个管理弊端的深刻认识。“红黄蓝”的盈利模式衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思维定式，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。
2007年，阳光产险全面启动了“红黄蓝”盈利模式及目标市场管理。各公司死死抓住“一线两点”：“一线”就是边际成本线，这条线是衡量机构是否创造价值的重要标志，是衡量团队、个人对公司是否有贡献的重要标志；“两点”就是两个重点，指的是蓝区的“深蓝”和红区的“紫红”。各公司狠抓目标市场中的极优质业务，下大力气剔除“紫红”业务。
对惯于用保费衡量业绩的保险业来说，要剔除所谓的“红色”业务，白白放弃到手的业务，不要说业务人员，就是机构老总们，思想上的“弯”也不是一下子就能转过来的。面对总公司“无条件地全面推行”的命令，各机构老总们逐渐认识到，不抓“目标市场选择”是一条死路，错选目标市场也是死路一条。
于是，阳光变以前的“来者不拒”为“有所为有所不为”，对渠道进行全面的清理。凡是严重亏损的渠道坚决清理，出现微亏的渠道提出选择业务及降低佣金等新的合作条件；同时注意加大与优质业务渠道的合作力度，对确实因种种原因不能取消改变的合同，也采取“休克疗法”，禁止销售部门人员接受相关业务。
同时，阳光将原来的“价格大战”转为“价值大战”。对销售队伍实施有效的组织管理，对个别业务质量较差的业务员引导转变，对拒不接受的销售人员也绝不姑息迁就。
总公司也变“全国一盘棋”为“分类管理”。通过费用政策等杠杆，鼓励支持优质业务的快速发展。对目标市场方案制定迟缓、目标市场制定不准确的机构，以及在执行过程中出现赔付率异常的二、三、四级机构提出警示，在警示无效的情况下，实行系统关闭、停止费用支付、停止单证供应的“一关两停”处罚，限期整顿，勒令整改。
正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，不仅使阳光产险的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平。
只用了两年多一点的时间，阳光产险就交出了一份不俗的成绩单：2006年和2007年，连续两年投资收益率全行业第一；2007年，阳光产险实现利润2308.8万元，阳光控股实现利润0.96亿元，提前一年实现核算利润，创造新设财产保险公司实现盈利时间最短的历史纪录，也打破了财险公司4～5年才能实现盈利的规律；到2007年底，阳光的财险市场份额比2006年提高0.9个百分点，业内排名从2006年底的第12位上升到2007年底的第9位，公司从“第三集团”跨入“第二集团”行列。
