爱华网从挽救港龙航空，到推动国泰与港龙的合并，再到成为老牌英资企业太古的第一位华人大班，陈南禄用自己的方式诠释港式企业的哲学。
某种程度上，太古(中国)有限公司的主席陈南禄很符合香港职业经理人的标准像。
他谦逊有礼，采访中始终客气地称呼记者“您”，并为因行程紧张晚到几分钟而连连致歉，从一开始就努力创造良好的交流氛围。
他刻意淡化自己个人在公司中的作用，将针对个人的第一个问题的回答变成了介绍太古公司业务的开场白，把成绩归因于“老板英明、同事帮忙”而“与己无关”。尽管在外界已将他看成是在太古这家香港老牌英资企业中崛起最快的华人职业经理人，而且一手主导了国泰航空和港龙的历史性合并。
同时，他也有香港人典型的对“打这份工”的执著，强调对工作的热情。不过，恪尽本职的打工仔思维看上去并没有妨碍陈南禄具备应有的视野，其间他不时引用几百年前的威尼斯、两千年前的罗马作为自己公司发展战略的佐证。
陈南禄本人或许就是太古在中国市场的一张新名片，2009年春节过后，在北京京城大厦25层第一次见到这位香港企业家时，此时的太古给人的印象已不再是香港殖民历史中一个悠久的名字，从这个高度望下去，北京CBD一览无余，其中包括了太古的另一张名片—— 在三里屯新近落成的一组高档商业地产，其中有苹果公司在中国内地和运动品牌阿迪达斯在亚洲最大的旗舰店。
事实上，陈南禄正试图让太古这个品牌在中国内地由隐而显，尽管太古旗下的港龙航空、国泰航空以及可口可乐瓶装业务广为人知，作为母公司太古的名字却始终若隐若现。在商业地产方面，恒基、恒隆等香港地产商早早进军内地，营建了以自己品牌命名的物业，而将商业地产作为主业的太古一直到近两年才开始着手在内地开发项目。
陈南禄并不回避在多元化策略下，太古品牌受到的影响，但也不掩饰改变这一状况的信心，“将来太古的知名度一定会提升”。他了解中国变化之快，1989年，当时做太古公司中国首席代表的陈南禄住在北京，“那时候北京和现在完全不一样，国贸、凯宾斯基都没有，说起来都过去20年了。”
按照部分公布的发展计划，太古未来将在中国内地房地产市场的投资超过100亿港元，摩根士丹利的研究报告认为，这个过程需要花费一定的时间和成本，将是一个循序渐进的过程。
首代生涯
1977年加入太古集团时，和绝大多数新入职场的年轻人一样，陈南禄同样从最基层做起，当货运公司的一名小职员，“不过是在有空调的地方”，回忆起来，陈南禄似乎对自己的起步相当满意。
此时的太古虽然已经是一家有一百多年历史的企业，也是香港英资企业的代表，却仍处在不断变革当中。
1866年底，利物浦羊毛商人后代的约翰。斯韦尔在中国上海成立了太古洋行，公司最主要的业务是在长江流域从事轮船运输。随后，公司业务日趋多元化，先后建立了太古糖业和太古船坞。
第二次世界大战几乎使太古的业务毁于一旦。1949年后，太古的业务逐渐撤出中国内地，成了一家主要以香港为基地的公司。随着公司的复兴，现代意义上的太古慢慢成型。1948年，太古买入两名外籍飞行员刚刚成立的国泰航空公司45％的股权，从而进入航空运输业。1965年又收购了一家美资公司持有的可口可乐在香港的瓶装业务专营权，后来发展成全亚洲及美国最大的可口可乐瓶装商之一。与此同时，太古成立了负责地产发展及管理的太古地产公司，并在香港开发了太古城、太古广场、又一城、太古坊等知名物业。
1980年代以后，太古开始重回中国内地，它首先与内地中信公司联手投资，并引入中信作为国泰航空的主要股东。太古在内地集中投资于饮料和制造业务，开始为内地业务培育根基。
进入太古后，曾经先后被派驻东京、新加坡的陈南禄1989年8月北上北京，成为了太古在中国的首席代表。
和之前工作地点相比，陈南禄马上就发现这是一个完全不同的环境。首先是语言障碍，香港土生土长的陈南禄以往对内地的了解基本是靠看书，几乎完全听不懂普通话，“大概能听明白3％，最多20％”。为了迈过在内地开展业务的第一道门槛，他请了一位中学老师教自己普通话，老师给他的建议是每天朗读一份《人民日报》。照做后效果明显，几个月后陈南禄开始有信心使用普通话，不过听众也意外地发现，陈南禄的普通话里往往带着点《人民日报》特有的腔调。
“回归之前香港和内地接触不是那么多，香港人普通话不像现在说得那么好。”有意无意之间，陈南禄这样概括太古内地业务的起点。
更难听懂的是内地的政策语言。当时香港在内地的投资不大，太古的业务也不多，而内地相关的一些政策条例也仍在制定当中。港英时代，香港在北京没有商贸代表处，很多商贸活动还要通过英国大使馆来进行。香港人对北京很多基本情况，大到政府各个机构的职能，小到吃饭时如何安排座位都不了解，陈南禄很快就明白，不能拿香港的那一套做法来套北京的情况。
陈南禄将很多时间用来和有关方面进行沟通，了解情况，同时将获得的信息传递回香港。他认为自己最重要的工作是向太古内部，以及其他香港公司解释北京的情况，介绍它们来内地投资。
1992年，陈南禄调回到香港，在北京担任首代的三年，陈南禄长袖善舞，被外界评价为拥有出色的政府公关能力。他自己的概括是开了眼界，对内地的看法完全改变，并结交了一批此后多年往来的内地朋友。而香港媒体评价称，陈南禄在北京打通了“奇经八脉”，也使他理所当然地成为今后公司与内地谈判的对口人物。
再造港龙
在港龙以及后来在国泰，陈南禄取得了他最为外界称道的成绩。1994年，他出任港龙航空总裁，承担起挽救这家航空企业的艰难使命。
1984年诞生的港龙航空从一开始就有着复杂的股权安排，就此埋下了以后多次股权变更的伏笔以及股东所代表的不同利益间的冲突。
港龙最初的股东包括港澳国际、华润集团这样内地在港的窗口公司和李嘉诚、包玉刚、霍英东等知名港商，外界后来认为，“红色资本家”包玉刚当时通过港澳国际，代替中央政府持有港龙40％的股权。
当时的港英政府执行的香港航空政策是“一家航空公司一条航线”，即一条航线由一家香港公司经营，先获得空运牌照的一家将拥有所指定航线的独家经营资格。港龙成立后申请的航线由于与国泰重叠，一直悬而未决。由于当时的国泰拥有较明显的英资背景，因此更易得到港英政府的政策倾斜。
港龙成立一年后获得了经营香港至西安、厦门、杭州等8条内地航线的牌照，至于更重要和利润更丰厚的北京、上海航线则被国泰捷足先登。在陈南禄出任总裁前的几年前里，港龙出现了严重的亏损。
第一天上任，陈南禄依照香港的惯例找来了一位风水先生，他本人并不热衷风水，目的是按风水先生的建议加以调整后，会让属下员工觉得运道转好，信心增强。风水先生建议将陈南禄办公室黑色的办公桌换成中国人看起来更吉利的其他颜色，陈南禄觉得简单易行，但万没有想到布置给秘书后，秘书竟然说，港龙公司成立才八年已经换了七个总裁，不如等你位置坐稳了以后再换。同样令人哑然的是，陈南禄察看公司财务报表，当寻问港龙纳税的情况时，财务总监一脸茫然 —— 这家公司从来没能赢利，自然缺少缴税记录。
接下来在陈南禄出任总裁的三年里，港龙凭借不断扩展的内地航空网络，增长的班次以及提高的服务品质，开始逐渐走上正轨，虽然挑战很大，陈南禄却感觉很有意思，特别是这时公司还小，所有员工都相互认识，陈南禄可以和每个员工进行交流，这让他感觉非常满足。尽管对这段时期的个人作用，陈南禄以“老板英明、同事能干、伙伴合作、客户支持、与我无关”20个字来概括，但事实是，当他离开港龙时，港龙已经由严重亏损转变成全球赢利率最高的航空公司之一。
1996年，中国国际航空公司一举收购港龙36％的股份，成为后者最大股东，继续担任港龙总裁一年，保证平稳过渡后，陈南禄在香港回归前卸任港龙总裁，转任国泰航空副董事总经理。陈南禄承认在港龙他个人最大的收获是第一次获得了管理一家航空公司的经验，尽管这家公司的规模和国泰不能同日而语。
正是这些经验，帮助在陈南禄1998年升任国泰常务总裁，2005年更出任国泰总裁，成为这家具有英资传统的企业第一位华人大班。
打造香港新名片
10年来，陈南禄在国泰同样并非一帆风顺，一方面国泰成绩斐然，机队从1997年的59架增至2007年的160架，其间多次刷新赢利纪录，2007年，国泰股东应占溢利达到了70.23亿港元。另一方面，国泰却也一直风波不断：1997年经历了亚洲金融风暴，1999年国泰因为内部改组发生了工潮，2001年是“9 . 11”事件对全球航空业的严重冲击，2003年则是SARS肆虐。
陈南禄清楚地记得SARS带给航空业的恐怖景象，当时机场几乎没有旅客，很多航班乘务员比旅客还多。国泰有一趟香港飞台北的航班，整个航班只有一个客人订座，而一直等到起飞时间，该客人却没有出现。
而国泰得以平安渡过上述危机，陈南禄认为是实行了一些比较正确的策略。其中国泰和港龙的合并以及与中航的合作关系正是陈南禄着力推动的重要一环。
港龙从诞生起就与国泰存在竞争关系，但之后又形成了复杂的股权联系。1990年，中信将持有的港龙14％的股份转让给太古，太古又将其中一半转给旗下国泰。同时，港龙对国泰定向增发股票，经过一系列复杂的股权安排，国泰最后持有港龙30％的股份，成为其第二大股东。
形成股权关联之后，港龙与国泰在竞争的同时开始有了合作关系，按照港龙与国泰签署的合作协议，表示两家公司业务要相互协调，避免利益冲突，港龙能在之后扭亏为盈，这是其中一个重要的原因。但1996年，中国国际航空公司成为港龙第一大股东后，港龙和国泰修改了合作协议，港龙和国泰重新开始竞争，并带上了中资和英资角逐的背景。
香港回归后，国泰的英资背景弱化，港龙和国泰又有了新的合作基础。陈南禄出任总裁的国泰开始推动国泰和港龙的并购。实际上，早在任职港龙总裁时，陈南禄就认识到合作的重要性，比如如果港龙仅仅飞香港到内地城市的航线，市场有限，而如果将航线扩展到内地城市经由香港飞往世界其他城市，市场就大得多，后来港龙在机场设立了特别专柜，到香港需要换乘国泰的旅客可以在那里登记，同时拿到两张登机牌，到香港后就不用再办理一次手续，行李也可以直达目的地。
2005年港龙和国泰的合作有着强有力的现实逻辑，两家公司已经形成了各自的定位，国泰作为一家国际航空公司，港龙则是一家地区航空公司，侧重于服务亚太地区，内地又占据了其中绝对的份额。此时，国泰为了延续高速增长的势头，希望重返内地市场，而这一来就必然会和港龙发生剧烈的冲突。为了解决这一难题，2006年陈南禄抛出了被称为“炸弹性”的解决方案 —— 国泰收购港龙，最后国泰以现金加股权的方式，以82亿港币收购港龙股份，将港龙变成自己的全资子公司。外界对此的评价是国泰取得了梦寐以求的内地网络，可充分利用港龙已有品牌和资源开拓内地航线，减少恶性竞争，并为2008年北京奥运会的庞大商机铺路。而凭借收购港龙，国泰在市值一举超越其长期的竞争对手新加坡航空，成为亚洲最大的航空公司。
除了收购港龙，通过献计香港特区政府，陈南禄加强了国泰作为香港最成功企业之一的地位。回归之初，特首董建华征询各界人士的意见，如何才能保持香港繁荣，使香港成为伟大城市？人们纷纷提出新的人口政策、教育政策、环境政策，陈南禄表示这些都很重要，但人类历史上最伟大的城市，几百年前是东西方交汇的威尼斯，1000年前是丝绸之路的起点长安，2000年前是条条大路通往的罗马，谁还记得这些城市的人口、教育和环境政策？不过它们有一点是共同的，就是都是交通枢纽。而在现代运输方式下，交通枢纽在很大意义上就是航空中心，伦敦、纽约的地理条件都不是最优越，但无一例外是航空中心。那些新兴城市，比如新加坡和迪拜就看到了成为交通枢纽的重要性，为自己建立了最好的机场和航空公司。从另一方面讲，航空公司是一个国家和地区的名片，是这个地方最为人熟知的企业。
陈南禄任内的努力，使香港人对国泰的接受度明显上升，国泰作为“我们香港的航空公司”的地位更加稳固。
2007年3月，在国泰公布2006年全年业绩的第二天，陈南禄辞任国泰总裁，外界称之为“功成身退”，升任母公司太古旗下太古(中国)公司主席，也是该公司第一位华人总裁。
任务清单
对太古中国公司而言，已经展现了过人政府公关技巧和对企业资源的整合能力的陈南禄应该是一个不错的掌舵者，但这家以多元化经营为特色的企业在内地依然充满挑战。首先面临的可能正是资源整合的问题。
不妨看看太古在中国大陆复杂而多元的业务 —— 旗下的国泰和港龙经营着多条经由内地城市的航线；太古饮料公司拥有可口可乐在七个省份的分销权；厦门的飞机工程公司具有全球一流的大型飞机的维修能力；在北京和广州的地产项目刚刚起步一般而言，可口可乐的瓶装生意应该是诸多业务中最为稳定的，中国的饮料市场每年都有20％左右的增幅，而可口可乐又是市场知名度最高的品牌。而在飞机工程领域，尽管没有井喷式的发展，但也同属稳定的业务单元。
对陈南禄来说，首先要整合的难题可能依然是他最擅长的航空领域。众所周知，自从中国内地和中国台湾实现“大三通”以来，经停香港已经不再必要。在此之前，鼎盛时期一天几乎每半个小时就会有一趟从香港往返台北的航班，而国泰和港龙是主要承运人。现在陈南禄需要不断想办法，增加游客前往香港的几率，以确保国泰和港龙在大陆市场的份额。他也坦诚这不是一个容易的任务。
而在地产领域，太古地产北京三里屯Village项目已于2008年上半年落成，投资40亿元的广州太古汇工程也将于2010年建成。摩根士丹利认为太古进入中国高端地产项目时间已经偏晚，而且中国对房地产的调控政策也使得短期并不是地产开发的最佳时机，但在陈南禄看来，这并不是一个很严重的问题，他能指出的是这家公司在150年的历史里经历过两次世界大战，“眼光很长远，不会因为今年财务状况的波动就改变方向。”
这意味着，无论地产还是航空业务，陈南禄和太古的态度已经非常明确，就是做好长期投资的准备，不因一时的市场变动而改变自己的策略 —— 过去很过跨国公司在华的经验表明，这种策略是公司成功的关键。
此外，另一个不容忽视的事实是，太古在内地的品牌影响力还不够，很多消费者对国泰、港龙的认知度远远高于太古。而陈南禄作为这家多元化企业在中国的最高领导者，他还必须在加强各个既有业务的同时，也逐渐提升太古公司整体品牌的影响力。
幸运的是，在北京这样的一线城市，太古的知名度正在提高。比如定位年轻消费人物的三里屯Village项目就已经给太古带来了不错的声誉，也在改变一些市场认为太古品牌形象过于老化的观念。“对未来，我还是信心十足。”陈南禄说。
