爱华网提速之后
第二个问题是，为什么在拥有一款疯狂热销的产品时，华硕反而亏损了？
按照其官方解释，一方面希望借助上网本之声势扩大市场份额，一方面遭遇无法预期的金融危机，欧元价格急跌、库存也降价。仓促间双方难以平衡，经营细节便有欠把控。
或许应该说，上网本的热卖把华硕提升到了一个前所未至的经营层次上，对此，总有一些不适。就像一辆以往适度行进的跑车，一个拐弯之后突然迎来了一条长且宽阔的高速路，一瞬间你会认为怎么提速也不为过。而这种前所未有的随心所欲感注定意味着全新底线将被触碰：这辆车的极限速度是多少？有什么零件有欠牢固？而真正的考验在于，颠簸之后，它是否有足够自觉与能力完善自己？
关于这一季度的亏损，施崇棠说，其中有相当部分并非来自于业务本身，比如没有任何人能够预料到欧元会急跌至此，而华硕一向为了防范风险，以持有现金为主，几乎没有进行金融对冲。另一方面，因其财务制度保守，在货物发出后的海运途中，它们被计作华硕的库存而非经销商的，这大约占到其总库存的40％至50％.
当然，这并非对于华硕亏损全盘推卸责任。施崇棠承认，之所以建议所有员工像“把自己剥光一样来认清自己”，也是因为华硕的“价值溪流”（value stream）仍然控制的不够精实。一家全球性公司，必须像一个足球一样，从球的中心即总部将价值以最快的速度同时打到球的表皮，即不同的市场。这个过程中怎么能以最低的成本创造最高的价值，就是竞争的根本。比如，华硕2008年第四季度亏损时，库存水位高达450亿台币（约100亿人民币）。在当时，华硕的平均库存周转期已经高达70天。虽然根据不同产品的特质有不同的库存需求，但70天实在是个太长的数字了：到春节过后，华硕已经把库存周转期降到了45天。
事实上，这正是让华硕此次亏损显得格外富有深意的。早在2006年，它就开始了“精实六西格玛”的管理提升。当时，施崇棠去到摩托罗拉大学向六西格玛课程的讲师请教：“为什么多数人推动六西格玛会失败？”而其耐心而执着的发问，让原定两个小时的面谈一直进行了八个小时。此外，施崇棠索要五、六公分厚的教材逐一阅读、撰写笔记，与员工一起用数个小时去数巧克力豆的方式学习六西格玛，也成为媒体津津乐道之事。甚至，2006年施列出的十本“人生必读好书”中，有四本跟丰田相关。
而且，骨子里，施是个极度厌恶失控的人。1990年代中期，日立公司曾找到他商谈合作液晶面板业务，几次接洽后，施崇棠还是主动选择了放弃：“这种业务需要那么大的投资，产业链上上下下的关联，让我觉得控制力不在我。市场好的时候还好，不好的时候根本就是身不由己，那我们宁愿多花一点在那种能够主动创新的地方。”
但即便此前有了如此长期的准备，华硕仍不可避免遭遇了阶段性挫折。“在顺境的时候推行管理变革和在逆境中推不一样”，施崇棠承认。正如他一向喜欢说的：二流公司不停在救火。需要救火，是因为看起来总有很多紧急的事情需要去解决——但其实，当时的市场也许并没那么糟糕，问题也没那么严重——只是在公司的决意与目标没有深入到每名员工内心时，任何事情都可能显得紧急。“当大家没有彻底觉悟的时候，也会去提升运营的精实，可是真正遇到节骨眼的时候，他要比较想业绩，我能怎么样？”施崇棠问。
自2005年到2008年，华硕一路从全球电脑产业第十名跃升到第五位，可谓势头刚猛。但现在，它终于更有意识去降低前进的速度。“不能冲的太快，不然就像去年第四季度。”施崇棠反思说，“冲”本来应该是品牌上寻求大胆提升，结果一不小心就变成了冲销量。现在华硕重新确定了节奏：用三年时间进入笔记本业前三名，并且到时能进入美国市场的前五位。这都是为了更长远的看待问题。
好消息是，十九年稳健经营让华硕有足够的资本改变：它仍有着逾400亿新台币的现金，它也是台湾所谓的“电子六哥”（鸿海、广达、华硕、仁宝、宏、纬创）中负债率最低、税后净利润率最高者。
而在其历史上，华硕也因几次高压之下生存下来的经历而得以成长：
——1995年，英特尔宣布将进军主板业，对于当时几乎全部业务集中于此的华硕可谓生死攸关。无法硬拼，华硕选择了和台湾其他主板厂商结盟，而这些承载着大约英特尔70％CPU的主板全面倒戈至其竞争对手处，也的确令英特尔难以承受，最终妥协。此役中，当时最大的主板厂商Micronics成为了牺牲者，华硕却在英特尔退出后获得了惠普等重量级公司的合同；
——2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。痛定思痛，施崇棠提出了“巨狮策略”，将公司目标设定在技术领先同时获得最大市场占有率。由此，它另辟低价品牌华擎：与精英、技嘉等对手们大打价格战，并最终在“焦土战”中将其市场份额提升到30％以上。原因并非纯粹的低价，而是设定新的性价比：比如同行们的低价主板都使用低价电容，但这种产品容易烧掉，华硕研究成千上万数据之后，发现两颗电容中的前一颗用优质品，后一颗用更便宜的电容，成本不变，良品率却极高；
——1997年华硕才进军自主品牌的笔记本，其时台湾市场被伦飞、宏、IBM三分天下。1998年时，它曾希望自己发货30万台，结果最终只卖掉2万台，可谓首战惨败。但它耐心的通过一款款产品积累相关机能与品牌，只用了不到六年时间就成为台湾市场第一名。
或许此次与以往最大的的不同是，这一次施崇棠的角色不再是董事长＋CEO，不再一手影响全局。这一度成为了外界所担心的：新任CEO沈振来究竟是否合格？施崇棠是否会复出？对此，施的答案是肯定的：“既然找了CEO继承人就一定要尊重他，我通常会尽量尊重他。”在这样一种自我角色规范下，他干脆说，此刻自己先扮演“首席安慰长”。
