爱华网最近，翁以登与人聊天的时候总在说自己“返老还童”，并报以爽朗的笑声。作为玩具“反”斗城中国董事总经理，翁以登“年轻”了。
出生在世家，曾祖父翁同龢曾是光绪的老师、军机大臣，显赫的家世并没有让翁以登隐在光圈之内。从美国空军官校数学教授，到美国国防部长中国政策顾问、香港总商会首位华人总裁，回顾自己几十年的从业生涯，“十年一震”，翁以登这样评价自己的角色转换。每一次他都选择在所处职位的巅峰时期离开，每一次完美的谢幕都似经历了别人的一生。可是，这只是翁以登的职场前四个十年的精彩。
如今，翁以登正享受着商业生活带来的精彩。虽然他的“从商”时代才刚刚开始，却已小有斩获。在成功为星巴克在中国开疆辟土之后，翁以登已超额完成了加盟玩具“反”斗城后第一年的任务。
从“贩卖文化”到“贩卖快乐”
提起星巴克，可能无人不知；但对于玩具‘反’斗城，大多数人感觉很陌生。总部位于美国新泽西州的玩具“反”斗城是全球最大的玩具及婴幼儿用品专业零售商，创立于二战后的婴儿潮时期，如今在35个国家和地区拥有约1500家大型连锁玩具店。
“虽然玩具“反”斗城在国外的运作很成熟，但在中国还是‘新生儿’。玩具的利润没有咖啡大，要‘精打细算’地过日子，用最少的钱获取最大的利益，让它快些成熟。中国玩具的市场潜力很大，而中国玩具企业一般都是做代工，很少有自己的品牌，作为零售商，玩具‘反’斗城的运作是从近乎空白的市场开始的扩张，机会太多了。”
机会同时也意味着挑战，翁以登“返老还童”的代价就是要辛苦创业。
不过翁以登并不畏惧挑战。“都是做零售，肯定有共通之处。从为星巴克开拓疆土中我学到了做连锁零售必备的选址与经营能力。玩具‘反’斗城是具有零售世家血统的优秀企业，我会将它开到各个城市。”翁以登血管里流淌着“冒险”的血液。
从星巴克到玩具“反”斗城，不过是从“贩卖文化”到“贩卖快乐”，就是这么简单。
步步为营，从“河”到“海”
翁以登不是商人，下海是后来的事。
1972年，翁以登获得华盛顿大学数学博士学位后进入美国空军，做火箭推动研究，随后转至空军官校教授数学；1982年翁以登离开空军官校，第二年便到了北京进入美国大使馆工作，历任美国驻华大使馆副武官，后任美国国防部长中国政策顾问等职务。1994年，已是空军上校的翁以登辞去公职，出任美国华盛顿州中国交流理事会理事长。然而谁也没想到，就在香港回归之前，翁以登就任香港总商会首位华人总裁，提前“回归”祖国。
从数学教授到商会总裁，看似风马牛不相及，实则步步为营。“我的每一个十年都是为下一个十年做准备。”翁以登表示。“数学的学习是一种思维方式的训练。与数学打交道的十年，很好地锻炼了我的逻辑思维能力，它培养了我谨慎思考的习惯，这提高了我今后遇事处事、分析问题、解决问题的能力，可以严密谨慎、有条不紊。”正是因为与数学打交道培养出的能力，为翁以登在香港总商会开展工作打下了坚实的基础。
创立于1861年的香港总商会是香港历史最悠久、规模最庞大的国际化商界组织。在翁以登之前，总裁一职均由外国企业家担当。由于翁以登在美国驻华大使馆工作过，对中国经济有着深刻了解，且又具有开放性的国际思维，所以翁以登作为既能跟大陆打交道又与国际接轨的角色走马上任。十年的商会经历为其日后的职业经理人生涯提供了广泛的人脉资源与丰富的管理经验。
但“十年担任同一个职位有些久了。”翁以登萌生了“下海”的念头。“我做过商会总裁，有处理政府与企业的经验，知道怎样去协调并构建两者之间关系。” 而这种经验是跨国公司挑选中国市场领导者时非常看重的。星巴克找到了翁以登，顺理成章地他下海了。
用翁以登自己的话来说，就是“商会是河，商业是海，我完成了从河到海的转变。”
“成长的烦恼”
2006年4月，翁以登辞去香港总商会总裁一职，出任星巴克大中华区副总裁，帮助星巴克创建团队，开拓市场。短短一年多的时间，翁以登开100多家新店，现有400多家店在大陆，星巴克也从一种小资的文化态度彻底速溶到中国民众的生活之中。
“2007年星巴克在中国市场的运营已经步入正轨，我也掌握到更多的管理经验，获得更多的营商心得，正巧玩具‘反’斗城找到我，那时候玩具反斗城进入中国才半年时间，在中国只开了一家店，它希望在中国加快发展的步伐。”于是，翁以登选择了“返老还童”。
“我想借玩具‘反’斗城贩卖快乐，这与星巴克的咖啡文化不同。从选址到经营策略，都让我费尽心力，不过我很享受这个过程。”翁以登表示。最初制定的目标是每年10家店，而2008年翁以登开出12家店，翁以登也交出了加入玩具“反”斗城之后的第一份成绩单。
随着区域的扩张，“成长的烦恼”也显现出来。
上任之初，翁以登就判断中国玩具市场为初级阶段，玩具的零售消费市场尚有巨大的空间。中国有4亿14岁以下的儿童，这一数字比美国人口的总数还要庞大；而且根据中国玩具协会的预测，中国本土玩具市场的规模将由2001年的108亿元人民币，提升至2010年的924 亿元人民币。且14 岁以下的儿童和青少年的人均年玩具消费仅 20～30元人民币，远低于亚洲儿童人均年玩具消费 13 美元和全世界儿童人均年玩具消费 34 美元的水平。这是一块很大的蛋糕，是否能吃到口中就要看能力了。玩具“反”斗城不比翁以登此前任职的星巴克，玩具市场可以说是一张白纸，需要主动去着色。
在上任之初，翁以登曾感慨选址困难，在店面的选择上费尽心力。不过翁以登凭借此前为星巴克开拓疆土的经验很快为玩具“反”斗城规划了选址标准：首先选择一线、二线城市，再选位于市中心的、辐射能力强的、能满足消费能力处于中档和中高档水平的消费者的购物广场或者那些以吸引家庭消费为主的购物广场。销售业绩也因为选址得当而逐步攀升。
“供货荒”是玩具“反”斗城进入中国市场后遭遇的另一个挑战。中国虽然是玩具生产大国，但大多数玩具只是出口，鲜少内销。“开店之初，很难找到供货商，多半商品都是通过香港采购中心进口而来，各种税费很贵。”为了解决这个问题，翁以登一家家地去找供货商谈判，说服其做内销，以保证商品可以在本土采购以控制成本。
玩具的销售主体是儿童，但想要有销售业绩，必须在营销上针对有实际支付能力的成人。
早在星巴克，翁以登就做过绿茶星冰乐、红豆星冰乐、月饼等产品的营销；如今的玩具“反”斗城，翁以登依然要在商品营销上过关。
“玩具能开发儿童的早期智力、培养儿童动手能力、想象力、塑造健康活泼的个性等，但玩具对儿童成长的这种重要性还没有被广泛认识到。而且玩具对安全性的要求很高，这些也需要大力宣传。我们的营销主要针对成年人，因为我们的玩具都是安全的、益智的，这些理性的诉求点只有家长才能理解并认可。”翁以登这样考虑。
“在金融危机之时，玩具‘反’斗城做了很多促销活动，比如消费满200元送现金礼券，免费畅游香港海洋公园抽奖活动，部分商品买一送一、买第二件半价等，吸引了不少顾客。我们还邀请小孩子和家长一起来参加，比如今年即将举办的宝宝爬行比赛，希望在玩具‘反’斗城营造一种亲子的氛围。”而翁以登也喜欢在圣诞节穿上圣诞老人的服装在店里与前来购买玩具的孩子们一起玩一起开心。这工作比在星巴克时要辛苦，但贩卖出的快乐却一点都不打折。
危机契机
“由于环境的影响，我们的店今年开不到北京了。”翁以登表示。“但这也是玩具反斗城发展的契机。”金融危机导致了中国玩具出口难，曾经有部分玩具企业表示转内销，市面上玩具的增多是否会影响到玩具“反”斗城的销量，但翁以登却欢迎玩具厂家出口转内销。“这样我们选择的玩具产品范围更广了，同时也能节省物流等成本。不过，我们对供应商的选择非常严格，安全是我们的首要标准，我们需要供应商提供符合中国安全标准的产品。”
“金融危机至少会持续到今年下半年。在这个过程中如果有厂商将重点转为国内内销市场，提高玩具设计能力、建立玩具市场规范、联手培育中国玩具市场，相信能激发出更多的玩具消费需求。”
关于玩具“反”斗城的未来，翁以登有着清楚的规划。“中国是玩具生产大国，世界上一流的玩具都是在中国制造的，我的目标就是让中国小孩子也能玩到世界上最好的中国自己制造的玩具。”翁以登总是有一颗童心。“经营策略就是首先在长江三角洲、珠江三角洲和其它消费成熟的重点城市开设直营店，通过我们全球采购的系统筛选玩具产品，将符合安全标准和环保标准的产品带给中国消费者。”“对于公司中国总部来说，目前最重要的就是建立管理框架，这是一个适用于零售商店越来越多，公司规模越来越庞大后的框架管理体系。这其中包括对管理人员的培训，总部和各地商店的分工和沟通，配送仓库的选点等。”
翁以登如今的十年始于商业，虽然不知道翁以登还会有哪些别样精彩，但可以肯定的是翁以登一定在享受过程。
翁以登
1972年，获得华盛顿大学数学博士学位后进入美国空军进行教学工作。
1983年，担任美国驻华大使馆副武官，后任美国国防部长中国政策顾问等职务。
1994年，出任美国华盛顿州中国交流理事会理事长。
1997年，成为香港总商会历史上首位华人总裁。
2006年4月，加盟星巴克，任大中华区副总裁。
2007年9月，翁以登出任玩具“反”斗城中国区负责人。
