360度美的何享健:后家电时代的增长故事(三)



  市值管理时代

  市值管理(Market Value Management)是最近几年,国内上市公司引入的新概念。业内专家施光耀解释:市值管理是上市公司基于公司市值信号,综合运用多种价值经营方法和手段,达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。

  2006年,随着全流通问题的解决,大股东与中小投资者利益更为一致,相应也意味着上市公司市值管理时代的到来。

  2007年6月《新财富》刊载《何享健操盘美的白电市值王》一文指出:如果以1993年美的电器上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票,并一直持有到2005年底,则该股的复权收盘价为36.48元,市值在12年间仅仅增长45.6%……但是,如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日,则市值在不到一年半的时间里增长768%,而同期上证综指的涨幅仅为231%.

  回过头来看,短时间股价大幅度上扬的理由是三个:MBO及全流通之后,体制被理顺;2000年前后美的空调业务开始发力,并且没有如同其他企业一样进入黑色家电和手机领域,但是此后股市整体较为低迷;国际投行对美的价值的重估。

  2007年2月招商证券研究报告《公司共赢基础下的成长盛宴股?》指出:股改前何氏家族对美的电器股权比例略多于30%,股改增持完成后,控股比例达到50%.

  2007年7月何享健在接受《中国企业家》采访时谈到:人家给你多少市值,看的是你的盈利,是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于5个点。每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。

  在被问及,“有人说您对经理人的激励太大了,甚至大得吓人。”何享健回答:我的理念是,事业是大家创造出来的,效益是大家赚的,应该大家去分享。“我讲白一点,这一点我们很斟酌,我们学美国企业,对职业经理人要看结果,结果好就要给他好的回报。”福布斯2008年“中国A股非国有上市公司最贵老板”,美的总裁方洪波以375万元的年薪列榜单第5,收入涨幅为188%.

  2008年7月何享健在接受《广州日报》采访时回顾:到2000年,美的销售达到105个亿,年均递增50%.去年美的销售额超过750亿元,今年有望超过900亿元。

  在被问及,为何不考虑进军彩电,或者手机、电脑等领域。何享健回答:中国的市场需求很大,能做好白色家电就已经很不容易,何况白电市场还有很大的蛋糕……早些年,很多人动员我去搞黑电,搞手机,我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业,我们现在肯定会失败。

  但是美的在白色家电的整合力度还是很大,并购了华凌(0382.HK)、荣事达、小天鹅(000418.SZ),拥有了洗衣机、冰箱、空调多品牌的全线白色家电产品线。

  以前有一个认识,认为黑色家电,因为各地区差异比较小,因此基本为日本家电所占据,但是白色家电,基于生活差异,因此仍然由各地区当地企业占据,现在从市场现实看,确实遵循这一逻辑。国产品牌虽然在传统的CRT电视获得压倒性市场份额,但是在平板时代又显得极不适应。手机产业,对家电企业来说,即便可以获得一些收益,也难以形成核心竞争优势。至于PC业务,作为一个成熟产业,家电业进入,理由不充分。

  随着生活水准的提升,人们对白色家电的需求不但稳定,并且持续增长。基于生产规模,美的也可以从出口中获得一个“中国制造”的机会。

  基于这一理由,就不难得出国际投资机构,一段时间对美的的兴趣。2006年11月,美的电器与高盛投资签约,拟向其非公开发行7559.5万股,发行价为每股9.48元,占公司发行后总股本的10.71%.这一方案在2007年8月遭到证监会发审委否决。美的方面解释的原因是,定向增发审批时间过长,股价前后差异太大。

  不过,国际投资机构的看好是明显的,打开美的股份的股东资料,截止2007年12月31日:10大股东中有一半为外资机构,第二大股东,MORGAN STANLEY & CO. INTERNATIONAL PLC摩根士丹利国际有限公司4.29%;第六大股东,BILL & MELINDA GATES FOUNDATION TRUST也就是比尔及梅林达—盖茨基金会,1.43%;第七大股东则是YALE UNIVERSITY耶鲁大学1.26%.

  继续增长?

  2008年7月何享健在接受《南方都市报》时,谈了他下一步的计划:目标是到2010年做到1200亿人民币的销售规模。目前,在美的集团的销售中,40%来自国际市场,我们的目标是做到一半的收入来自海外市场。

  据腾讯科技报道,7月11日,格兰仕就日前个别媒体报道“美的全面超越格兰仕”的新闻做出反应,指责美的耗费巨资通过关联代理商“空进空出”……这一事件的背后是,白色家电的竞争日趋激烈。

  《中国企业家》2007年7月刊载《资本解放美的》,文中提及:方洪波对何享健说:我现在压力很大。现在不仅讲盈利,还要讲利润的增长率,才能给你高的市盈率。靠我们现有这些东西,有什么盈利模式能支撑?何享健则让方洪波自己找答案。

  生活电器有限公司总经理黄健认为提升品质是关键,在其管理的事业部中,开始推行,零部件采购采用行业最高标准,包装采用国际标准设计制作,说明书则要比照国际品牌的做法,普遍上调员工工资。同时对产品大幅涨价,提高毛利率。

 360度美的何享健:后家电时代的增长故事(三)

  品牌化显然是方向,家用空调事业部总经理李东来认为,了解海外市场的消费需求和趋势,设计出符合潮流的产品,掌握从消费者到厂家之间的价值链资源,议价能力自然会提高。

  不过对这个问题,何享健更为谨慎,他认为目前还没有能力出口自有品牌,目前只在一些发展中国家使用自有品牌,其余仍然是以OEM形式出口。他指出:“七八年前,很多企业在海外推广自有品牌,大都以失败告终。即使我们用10亿在外面打品牌也起不了明显的作用。”不过他认为,欧美不少家电企业面临困难,有机会的话,也可以买下品牌。

  但是对国际并购,何享健认为还缺乏经验,虽然有机构提出联手并购GE家电业务,但是他认为整合GE家电的成本太高。而在2004年美国第三大家电巨头美泰克出售的时候,何享健给下属的意见是:“可以接触一下,看看怎么回事。但实在讲,送给我,我都不要。”

  [接班人]

  随着MBO水落石出,以及何享健年龄增长,围绕美的接班人的问题一直是一个热门话题。

  有媒体为何剑峰接任设计了多套解决方案,另有媒体认为,方洪波之所以在媒体面前低调是避免牵扯进这个命题中去。

  2005年的时候何享健对媒体“求饶”一回,“我暂时还没有退休计划。希望大家不要把注意力放在谁来接班的问题上,要更多地关注美的这家企业,关注美的的企业文化。”

  2008年7月在接受《南方日报》采访中,何享健强调:美的从来就不是家族式企业。我们一直在推进集团管控模式的转变,通过企业所有权,经营权,监督权三权分立来实现美的的规范治理。

  在此之前,在接受《中国企业家》采访时他吐露了心声:我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题,而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题……我十年八年都在想这个问题,我现在已经走出来了,是很辛苦地走出来的。所以,你们应该关心的是我这个目标怎么实现,而不是谁接班。

  他最后说:“我讲白一点,美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。”

  结语

  在上世纪80年代,美的的年增长率为60%,90年代在一个不同的基数上,年增长率为50%,2000年之后,年增长率仍然达到了35%.

  我们经常可以看到新兴的技术型企业,在增长几年之后,增长的势头就放缓,这已经是比较好的结果,另一些进入了调整,而且调整期很漫长。或者他们低估了自己的潜力,以及管理者能够为企业做出的。

  

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