爱华网“老娘舅”似乎在技术上解决了中式快餐标准化难题，但规模和单店营业额才是这家公司更大的成长障碍。
上海浦东，“老娘舅”餐厅，陈水清端着一分钟前刚点的茶树菇老鸭套餐，找了一个角落坐下。这是2008年10月的某个正午，看到越来越多的年轻人前来用餐，35岁的陈觉得自己似乎有点突兀。
很快，酷似麦当劳的餐台前就排了3条长队，顾客们看着收银台上方的食单点餐，送出来的却是鱼香肉丝、东坡肉、银鱼水炖蛋掐表算了一下人流量，陈水清开始满意地吃起自己的快餐。
两个多月后的12月上旬，陈水清所在的复星集团出资5600万人民币投资老娘舅，占股20％。这是复星集团第一次涉足餐饮行业，并罕有地在一个公司的发展早期介入。“ 快餐属于利润高于30％的行业，受经济周期影响小。”作为复星平耀投资的副总裁，陈水清向《第一财经周刊》表示，复星关注餐饮行业已一年有余，但从和老娘舅接洽到签约，只用了短短一个月。
实际上2007年初以来，老娘舅创始人杨国民已经接待了十几家投资公司。而且婉拒了500多个连锁加盟者。一个仅仅只有21家门店、主要分布在江浙二三线城市的中式连锁快餐公司为何受到如此青睐？
“标准化。”陈水清认为，“产品保证了质量和口味上的统一，才能实现连锁企业所追求的规模效应。”麦当劳可以宣称其全球所有门店的汉堡都是同一种味道，而中式快餐却依赖厨师的个人能力。在扩张过程中，不同门店的产品良莠不齐，最终毁了连锁的概念。
陈水清在老娘舅的尽职调查报告中认为其价值是“进行流程再造，使厨房产品得以流水化生产；自行开发和采用傻瓜型设备，杜绝了人为因素的影响。”让他印象深刻的是餐厅厨房内的机械化，“那些蒸饭箱、加热箱基本是一键操作。我花上五分钟学习也能给顾客做中餐。”
2000年11月2日，一家以“老娘舅”命名的餐厅在湖州市北街开张，79平米的营业面积主卖馄饨。餐厅老板杨国民是丝绸之乡湖州当地的轻纺大户。虽然只有一家店，但杨国民却把“厨房”放到了20多公里外的三济桥。
这个厨房占地1000平米，有冷库、有流水线。不多的五六个员工都拿着预先制定好的配比表来调制馄饨馅。一个不大的丰田集卡每天会分两次把馄饨送到店里。这些工作对于一家馄饨店来说的确有些成本过高。
作为一个餐饮业的外行，杨国民把这家馄饨店作为一个试验品。中式快餐连锁的前景毋庸置疑，但是目前做出品牌的仅有真功夫和东方既白等几家。中式快餐连锁留给业界更多的是标准化的失败。入行的前8个月，他曾考察长三角地区的餐饮业，接触了大昌烧味、一江两岸和五芳斋等尝试过中式快餐连锁的公司，做跨地域的中餐连锁思路已经基本定型。所以一开始，杨就尝试“中央厨房、统一配送”的经营模式。
这家79平米的小店让杨国民得出了两个经验，一是搞清了中央厨房的基本流程和配送半径，“还有就是同样近400平米的中餐馆一天只能服务1000多人次，如果改造成快餐，多的时候能服务8000人次。”
第一家老娘舅在一年零两个月后停止营业，店铺被转让。真正留下来的是那个占地1000平米的中央厨房。据老娘舅常务副总裁潘培康回忆，开第一次中层会议的时候，杨国民就认为“三济桥”位置基本是长三角的中心，适合往各地配送食品。
其后的3个月，公司高层开始整天泡在麦当劳和肯德基，从流程和产品等各个环节进行学习。“最关键的是麦当劳透明化的厨房，不见明火、无油烟。这是标准化的根源。”潘培康不讳言老娘舅一直在模仿西式快餐。
这些要求让西餐实现起来都困难，何况拥有蒸、炸、煎、煮等多种技法的中餐？机械化生产是必须>>的，由于没有成功先例，轻纺出身的杨国民找来机械工程师帮忙试制机器。在他眼中，中餐是可以被解剖的，比如爆炒时的爆香点是在什么时候，水蒸蛋是在多少温度下凝固，都可以从厨师的经验中抽取。
杨国民想做的是把这些工序流程化，用电子控制取代人的随机性。在研究蒸蛋机时，杨把蒸制过程分为打蛋、配料、温度、水的比例、时间节点等方面，再用这些变量来描述嫩、滑、不老、不结块等最终指标。
多次实验后，老娘舅开始给不同产品列出配比表和作业指导书。在老娘舅中央厨房的大锅旁，包括温度、用油量、时刻等都会有显性提示。操作的员工会在显示屏提示下，完成一系列工序。“连加水都要精确到克，因为汤汁的多少直接决定了这锅食物的咸淡是否和上一锅一样。”
2002年4月6日，第一家正式经营快餐的老娘舅在湖州商业中心红旗路开业。净几明窗、塑料桌椅等已经和临街的麦当劳神似。每个收银位上，也有和麦当劳一样的屏幕，供顾客参看菜品和价格。
老娘舅主打盖浇饭。菜品采取末位淘汰制，用新品替换销量不佳的旧产品。这让老娘舅全系列产品始终停留在将近40种，这也保证了配送的方便和稳定性。各种菜品被细化成了作业指导书上的油盐配比，每天会按桶分装来到店内。能够一键制成的蒸蛋机、汤类制作器被安置到了厨房。餐厅果然实现了无油烟、无明火，出餐速度真正压缩到了3分钟以内。
两年之内，老娘舅的门店按照计划拓展到杭州、长兴，均距三济桥1个小时车程之内。产品采用冷链配送，而门店内也开始设立冷库。制成品温度在整条供应链上保持在0到4度之间。2004年中旬，老娘舅研发了新型容器，实现了菜品在“中央厨房”的分装。销售端只用把盒装的菜品拼到一起，这再一次压缩了出餐时间。
老娘舅在中餐标准化技术上先后申请了十多项专利，似乎基本上解决了中式快餐标准化问题。但是技术上的标准化并不意味着这家公司会生意兴隆。
直至2007年7月，老娘舅才开了6家门店。此时老娘舅单店的销售额一度停留在8000元左右无法进步。与麦当劳和肯德基运用成熟的品牌策略包装每一款新品不同，老娘舅并没有足够的资金进行品牌推广。
老娘舅的策略是以量取胜，在套餐之外开发了各种面食、果蔬汁、蜜汁鸡翅等新品。杨国民给采购和研发团队设定的目标是，每个月必须都有新品推出。在提供大量的产品之外，老娘舅的价格也定位低端，与东方既白、真功夫、麦当劳等竞争对手相比价位明显偏低。
此时，杨国民暂停了新店的拓展，把精力放在了食材的采购上，和长三角地区食材供应商签订战略合作伙伴协议。杨国民认为对优质食材源头的把控，不仅能够吸引更多的顾客，而且还能够遏制竞争对手。
这些供应商包括无公害蔬菜基地、绿色大米基地，以及马兰头、花菜头等特殊产品供应商。合同中规定，这些供应商需要随着公司的采购需求相应地辟地生产所需农作物，并签订排他协议，不能供给其他快餐企业或借绿色品牌为其他企业做宣传。在每年4到7月，老娘舅各门店都会组织顾客参观无公害蔬菜基地，并向老顾客发放优惠券。
2007年6月，新的老娘舅中央厨房在原址落成，这个工程耗资3000万元，操作间加冷库占地1万平米。主管后勤的副总裁吴剑霖表示，如果昼夜两班开工，可以满足江浙地区100家门店的需要。此后老娘舅加快了扩张步伐，一年内迅速把门店扩展到21家。
但较低的定价策略使得老娘舅面临比竞争对手更高的单店营收压力。副总经理金晓峰承认，老娘舅在门店的能源、人工、装修折旧等方面，和同类企业差别并不大。“老娘舅要克服成本问题，只能是取得消费者的足够认同，保证门店的客流量。这也是老娘舅在前6年扩张较慢的原因之一。”
复星集团投资后，老娘舅将进入第二轮快速扩张，2009年预计新开门店19家。复星对商业楼宇和资本市场的了解，正是老娘舅需要的。但这家公司即将面临更大的单店营收压力。2008年11月份老娘舅老餐厅的营业额首次出现了负增长。而在2007年12月份之前，老餐厅的营业额平均复合增长率超过30％。
“一个400平米的门店平均日营业额超过两万。我们就比较满意了。”金晓峰表示。
