爱华网在满是绿色植物的办公室里，朱文臣开始讲述他的企业史。
他个子不高，貌不惊人。这位上过福布斯和胡润两大富豪榜的辅仁药业掌门人，没有一丝肤浅的傲慢，有的是平实与平和。他没有召唤工作人员，而是亲自为我和我的同事沏茶。他很少有肢体语言，有时语速偏快，大部分时候以波澜不惊的节奏去讲述那些波澜壮阔的故事。
他是一个执著的人。认定了的东西，唯一坚持的是坚守。从1998年做药，他已经坚守了11年。目前旗下的多个公司中，除了宋河，全部是药业。在地产炽热、公司有钱的时候，面对来自各个渠道的建议和劝说，他从未动摇过。
他是一个真实的人。以往媒体报道说他有“中药情结”，说他对宋河酒在幼时就充满了感情，这次采访，他一一澄清。他不喜欢煽情和被拔高。
他是一个实业整合者。媒体说他在资本市场长袖善舞，他说，资本运营的本质其实就是企业的重组兼并，是企业资源的再配置，而不是一个拿钱去炒作的过程。他不屑于去做那种“玩钱”的事情。“现在我们在做实业，不是别的东西。”
他没有全部回答我的所有提问，但对他感兴趣的问题滔滔不绝。他喜欢按照他自己的兴趣和节奏说话，就像他在市场风云中始终按自己的方式出牌。
朱文臣的商业征程开始于1993年，当时的企业叫三维制药有限公司，1995年，他开始筹建河南辅仁药业集团有限公司，1997年辅仁正式成立。如今辅仁旗下拥有着多家全资、控股子公司。
全观辅仁企业史，有三个关键点：兼并多家药厂、收购宋河、入主ST民丰而买壳上市。
可以说，公众最初认识辅仁是始于宋河。
2002年10月，辅仁集团取得宋河酒厂经营权。当时的辅仁还是个名不见经传的乡镇企业。“小的时候，觉得宋河就是天，长大后觉得它还是天。所以就想为这个天做点事情。”媒体用诗一样的语言来形容朱文臣对宋河的感情。
“我不喜欢这种讲故事的方式。”朱文臣说，感情是有，但当时辅仁看重的是宋河所拥有的品牌资源、市场基础、科技优势等。
“宋河使辅仁的知名度提前了好多年。”朱文臣并不讳言这次并购带给辅仁的光环。
辅仁的主业是药，但宋河在辅仁的调教下，早已脱胎换骨，成为河南白酒之星。
2002年4月，辅仁集团正式控股宋河酒业，随即投资6000万元对宋河进行技改。宋河酒业原来的存量资产，像一口深井里的水，辅仁集团通过资本运营，给它加上了一口压水井，并加入一定量的引水，很快使死水变成了活水。
2004年，宋河酒在全国的行业排行中由2003年的39位上升至第18位。
2005年，宋河销售额达到6.5亿元，彻底奠定了河南行业第一的宝座。
在目前金融危机的形势下，宋河却推出了高端产品。3月16日，宋河粮液盛世系列正式与经销商见面。
在宋河盛世系列新品鉴赏发布会上，朱文臣说：“辅仁经营宋河已经说了好多年，今天正式更正过来，不再是经营关系，辅仁集团已经全面收购宋河，标志着辅仁主宰宋河的时代全面来临。如果说以前不确定的因素导致我们对宋河的支持只有60%的力量，以后，集团将会集中主要力量和资源来全面运作宋河。”
收购宋河，只是朱文臣计划中的关键一环。
在此之前，朱文臣已为辅仁选择了一条兼并的成长路径。以产品为圆心，以兼并为半径，辅仁的商业版图越画越大。
2001年，辅仁兼并了焦作怀庆堂有限公司，怀庆堂拥有着冻干粉针剂、水针剂两个西药品种。这使只有中药单一品种的辅仁拥有了西药的生产资格。
2003年10月，辅仁药业继续在并购的道路上前行，整体收购了河南老牌国有药企——开封制药集团及其下属的合资公司。之后，通过对开封制药技改、扩建的投入，辅仁药业的综合生产能力由此位居河南省第一。
2006年6月，辅仁兼并河南天康制药有限公司(原信阳制药厂)，更名为辅仁药业集团(信阳)有限公司。
这期间，只兼并医药文号而不涉及资产的又有四五家。
不断地兼并和收购，朱文臣的目的显而易见。他要迅速搭建一个平台。如果按常规的程序走，仅一种药品的GMP认证最快也要三年，他“等不及”。
谈到兼并，朱文臣着重强调的是，他的资本运营做的是实业，从不玩虚的。他的这种做法，正是资本运营本质的体现。
“把企业拿过来，再通过持续的投入，增强他运营的能力，我们的资本运营不是股票、投资这种虚拟的范畴，我们资本运营的目的是为了实业，为实业创造要素。重组兼并的本质是资源的再配置。这是提高市场竞争力的一个重要手段。”
2005年，4月21日，辅仁集团成功入主上海ST民丰，由此，辅仁集团通过买壳上市，正式跨入上市公司的行列。
外界评价，这是辅仁蛇蜕龙变的一年。
“辅仁药业目前还是一个区域性品牌，而要实现百亿目标，辅仁必须向全国性品牌努力。那么ST民丰正是辅仁药业抢滩上海、进军全国的一个平台。借助上海这个平台，我们已成功地实现与美国等西方国家大医药企业的合作。”
这是辅仁向“全球通用名药中国制造商”的目标，迈出的重大一步。
朱文臣：既要生存，又要不失目标
兼并路径
经济视点报：4月22日，辅仁的全资子公司——开封制药集团迎来了60周年庆典。对宋河和开药的兼并，使辅仁声名鹊起。你也说过整合是辅仁成长的路径，那么辅仁是如何选择兼并对象的呢？
朱文臣：兼并，我们有自己的一条主线。品种主导兼并。
经济视点报：辅仁的兼并之路从2001年兼并焦作怀庆堂药厂开始。那次兼并，使辅仁的产品发生了什么变化？
朱文臣：整合怀庆堂，也是为了开发品种，迅速得到一个车间。怀庆堂有河南省第一批得到GMP认证的车间。药的特点是要开发产品，如果没有GMP认证是不允许开发的，我们原来生产的是中药，西药产品我们没有，要想获得西药产品，必须先买品种，建厂，然后通过GMP认证，这个时间最快也要3年的时间，3年时间，我们等不及。所以我们就采取了重组兼并，怀庆堂有两个非常好的剂型，而且根据我们的能力又能把他兼并过来。
经济视点报：兼并提升了辅仁的发展速度。
朱文臣：在没有正式兼并怀庆堂以前，提前一年，在谈判期间，我们就把它作为了辅仁的品种开发基地。这等于说与正常程序比，我们提前了四年拥有了(西药)产品开发的能力。
经济视点报：也可以说兼并是辅仁发展的需求。
朱文臣：做企业，它的成长路径，发展的模式是什么，要事前搞清楚。
1998年8月份之后我们才到位了第一批产品，1999年开始销售，也就是辅仁堂的中药产品。
我认为当时的辅仁堂体量很小，就一个中药品种，要把辅仁发展为综合型的制药厂，需要很多东西从头再来，对我们来说，这个过程太慢。我们认为迅速地把河南的一些制药厂兼并过来，能推动我们这个战略的实施。
也有的我们没有兼并它，但是我们形成了战略伙伴关系，我收购了他的一部分品种，然后又利用它去开发品种，这种方式，在药品开发上，也提前了很多年。
我们就是通过这种手段，有的要了资产，像怀庆堂、开药、豫港、信阳制药厂。有的是只兼并文号，不要资产。企业逐步壮大。
所以，辅仁从1998年8月份之前，一个产品没有，到现在有将近1000个品种，剂型也从3个到现在的23个，是拥有品种和剂型最多的企业之一。
经济视点报：在你看来，兼并的核心内涵是什么？
朱文臣：资本运营的本质是企业的重组兼并，是企业资源的再配置，不断的重组、升级结构调整，这是资本运营的核心，是产业集中度，提高市场竞争能力的一个重要手段。
而不是拿钱去炒作，我们从来不做这个事情，我们是为企业经营服务的，是在做实业的工作，不是别的东西。
经济视点报：做实业，可以概括为辅仁兼并的特点吗？
朱文臣：我们兼并过来之后，走的就是实业经营这一块，兼并过来之后干什么？投入提升！
对企业进行技改，规模性地投入。通过投入，扩大他的产能，扩大他的营销网络。通过这么些年的努力，形成了我们现在的生产能力，无论是数量还是剂型，都走在全国前列。
水针剂我们一年可以生产52亿支，冻干粉针可以生产2亿多支，胶囊、片剂可以生产150亿粒……这个规模非常大，每个剂型都有对应的规模量。
经济视点报：外界评价你是资本运作的高手。你认同这种说法吗？
朱文臣：资本运作的方式不同。我们是循着辅仁的产品线，通过资本运营的手段，把企业拿过来。再通过持续的投入，增强他运营的能力，我们的资本运营不是股票、投资这种虚拟的范畴。资本运营的目的是为了实业，为实业创造要素，是这样一个概念。
经济视点报：辅仁兼并的成功率有多高？
朱文臣：成功都是阶段性的成功。今天签个合同是成功了，合同之后没有做好，你不能说这个合同本身不好。我们认识事务要有一个阶段性的概念，今天兼并成功了，过几年出了个什么事又失败了，都是很正常的。
每一次的重组兼并，都使我们的平台完善和丰富，对企业的发展都是有益的。
定位“中国性格”
经济视点报：2002年，兼并宋河，使更多的人知道了辅仁。你认为对宋河的兼并，辅仁主要获得了什么？
朱文臣：就像你刚才所说的，宋河使辅仁的知名度提前了好多年。
这是一种方法。企业越发展越是需要实力、品牌、声誉。当然实力和声誉又是相互支撑的。但是有些时候声誉会提前发挥很大的作用。
经济视点报：3月16日，宋河粮液盛世系列正式与经销商见面，并由其带来了“中国性格”大讨论。这是否意味着之前“赢”文化的定位不够准确？
朱文臣：文化的变化不是颠覆性的变化，文化定位也是逐渐形成的。宋河酒厂本身“东奔西走要喝宋河好酒”就很好。我们接手之后提出了“分享宋河、共赢天下”、“宋河粮液、值得分享”。但是文化的定位是随着企业的发展，随着对企业的认识，特别我们本身认识的变化，而变化的。到底宋河要定位成啥，这是我们经常考虑的事情。
经济视点报：是否可以理解成目前“中国性格”的定位还会发生变化？
朱文臣：现在已经很清晰了，就是中国性格、宋河粮液。这个不会发生变化。
经济视点报：我们该怎样理解宋河粮液、中国性格？
朱文臣：宋河是受到道家文化、儒家文化浸染的品牌。鹿邑是老子故里，孔子问礼于老子，大醉后，曾留下“惟酒无量，不及乱”的箴言。这两种文化是中国文化之根。而文化决定性格，文化是基因。中国性格、宋河粮液，是对整个中国文化的传承。从宋河的历史上说，中国性格还是比较贴切恰当的，我们认为他能够代表宋河了，别的就不太恰当。
经济视点报：有人提出，宋河系列酒，品种过于丰富，市场定位不明晰，你怎么看？
朱文臣：市场定位是企业发展阶段的问题，由鹿邑大曲到宋河粮液延伸到宋河系列酒。原来都是中低档的现在往中高档发展，在这个过程中，你不可能一步走到位。你的品牌最终定位到哪一点，是高档的，还是中低档的，需要市场的洗礼。
经济视点报：河南白酒在高端市场一直作为不大。宋河现在要攻中高端，要解决的核心问题是什么？文化可以作为高端白酒的品质支撑吗？
朱文臣：河南的白酒普遍存在着身份的认知问题。
不管你评没评上中国名牌，在别人眼里你就是个中低档酒，因为你没有贵族的气质，从骨子里没有高贵的血统。再加上企业的运作有时候也没有运作出这样一个高贵的气质。不只河南，全国的奢侈品牌没有几个。
我们为什么要做中国性格，就是让宋河粮液朝着中高端以上慢慢地去走，就是用中国性格去提升它，把别人认识中的高档的基因，贵族的品质注入进去。下面就是怎么运作的问题。
宋河粮液不是随便改成中国性格的。
要坚守，不要浮躁
经济视点报：关于你的报道中，称你有“中药情结”，是这种原因使你选择做药的吗？
朱文臣：刚起步的时候大家都在一个混沌之中啊！你可能靠近啥就选择啥，了解啥就去选择啥。你原来没搞过企业，不可能像现在这样我想上个什么项目，然后进行调研、选择。不要把人的前期选择，注入什么情结、故事之类，好像是经过深思熟虑的，不是那样。就像一个地方有个钢铁企业，那个地方的企业都搞钢铁了。柘城有个老君制药厂，我们离它很近，只有8公里，受它的影响就做药了。
经济视点报：但是创办辅仁的是你，而不是别人，是什么使你选择了做企业？
朱文臣：这是根据性格决定的。有些人的性格，是不愿意按部就班地领工资，或者不愿意按部就班地当农民。你就要有选择，是选择打工还是选择创业。有些人就是喜欢打工，做得安稳。
我就是喜欢做事业，这是性格决定的，不喜欢安安分分一天三晌地去做某个事。就像你喜欢做记者，让你做一个纺织工人，你怎么都不会舒服。职业的选择就是性格决定的。
经济视点报：十几年来，辅仁除了兼并宋河，再没有涉足其他的产业，这也和你的性格有关吗？
朱文臣：要坚守，不能太浮躁。这是根据目标来决定的。我们的目标就是把药这个品牌做好，有了这个目标，你是考虑眼前的利益拿钱去赚钱，像做房地产、炒股，还是为企业着想，从长远考虑，通过做好企业来赚钱。这是有没有目标和战略的区别。
而且，一个人做事的时间很短，不允许你有大的变动。没有精力、时间和其他方面的经验。做事必须要专注，不专注就做不好。
经济视点报：有人说你的理想是打造一个中国的“制药帝国”。
朱文臣：这个谈不上，我们做药毕竟才做了11年。
经济视点报：你对辅仁未来的规划能描述一下吗？
朱文臣：你要说具体的，啥时间做多大，2010年达到多少，2020年达到多少，这是一个误导。
经济视点报：误导？
朱文臣：这是一个项目投入的概念，今天投一个项目，3年后能达到多少成绩，这个东西不能主导企业发展的过程。
现在的企业多是靠项目主导，靠投入项目拉动整个企业做大，所以很多企业等于是项目堆出来的，因为在一个方向上做不会发展得那么快。但是项目堆积可能会压垮一个企业，因为它产业方向不清晰。
经济视点报：那么辅仁如何树立前进的方向呢？
朱文臣：我们有一个大目标——“全球通用名药中国制造商”。如何实现这个大目标，在过程中，不断地去选择、调整、提升，往这个目标靠近就行了。
经济视点报：中国药业的同质化竞争非常严重，辅仁提出“百姓药、辅仁造”，辅仁药的过人之处在哪？
朱文臣：中国的医药以普药为主，全国97%是普药。我们不是拒绝专利药，做专利药，一、企业没这个实力，二、市场不等你，所以大家把创新投入放在第二位而不是第一位。先生存下去，中国的消费群体和现状决定企业要先走这一步。
做普药，我们提出了这样一个口号，全球通用名药中国制造商，百姓药、辅仁造。树立了企业品牌，指定了前期的目标。
经济视点报：从2001年到2006年，我们不断听到辅仁兼并、重组的声音，这两年的步伐放缓了，如今辅仁专注的是什么？
朱文臣：企业的发展阶段决定你要用什么样的节奏，有什么行为，但是行为总是为目标服务的。
从无到有搭建一个平台，就要完善品牌、壮大平台，建好了台子你在上面好表演啊，不然你凭什么去创新。
企业的知识产权、虚拟资产需要提升，品牌得提升，技术要提升，创新能力要提升，管理能力要提升，这些东西对企业的效益、发展更有好处，我们现在要做的就是这些。
经济视点报：就是说我们从搭建平台走向了打造平台。
朱文臣：在这个过程中，该增的增该减的减，要学会加减法。不需要的剔除掉、剥离，需要的继续加强投入。朝着一个目标去做，不是堆资产也不是堆项目。最终把核心资产做好，把主业做强、做大。
现在我们要获得的是市场资源，是品牌、客户网络、创新能力、技术，这也是资源，不是建了一个厂搞了一个项目才是资源，必须通过不断地获得外部资源才能优化你的内力。做加减法的目的是往核心资产集中，为主业服务，为主业的主导方向服务。
经济视点报：在业界打拼十几年，你认为做企业最需要的是什么？
朱文臣：我认为能不能耐住寂寞，盯住一个大目标，一步一步地实现，这对中国企业尤为重要。
赚钱和赚事业
经济视点报：你最欣赏的企业家是谁？
朱文臣：国内的企业家就是华为的任正非，他才是真正的民族企业家。
一个中国的企业要在世界上站得住脚，先是要有一个持之以恒的目标，然后通过知识产权的创新来实现你的战略，和国外企业站到一个平台上去竞争。现在只有华为做到了这一点。而不是像一些企业通过简单的加工制造，通过对要素资源的掠夺性使用，和国外打价格战，只是为了赚钱。华为是通过创新，然后通过价格杠杆和国外竞争的。这就是有理想。赚钱和赚事业有本质的区别。
经济视点报：你如何看待创新的重要性？
朱文臣：创新是必走之路。只有创新上来了，企业的产品结构才能逐渐地调整。真正的品牌，像三星，是不断增加产品的技术含量，来打造品牌的。
像史玉柱这样打广告的方式在美国就不灵，人家不认你。
不创新的企业，可以培养很多赚钱的富翁但是培养不起来企业家。
经济视点报：辅仁创新的药品占多大比例？
朱文臣：辅仁坚持走创新之路。我们做药的目标，就是要拥有自己的东西，用自己的知识产权，有自己的品牌。只有有了自己的知识产权，有了创新的能力才能保住自己的品牌。不然自主不了。
目前辅仁的自主知识产权的产品占10%。创新，在辅仁是个渐进的过程。企业首先要保生存，而且在生存过程中怎么生存得好，又不失目标。
经济视点报：现在都在谈“企业公民”，你怎么看待企业发展和社会责任之间的关系？
朱文臣：企业来到世上本身就具有社会责任。生产出优质的产品，合法经营，守规经营，促进就业，这本身就是社会责任。
企业的社会责任，不是说你想做不想做的问题，他是本源的东西，你必须要有的东西，就看你从哪个方面去实现。发展自己的企业，守住最本质的东西。存在就是社会责任。
经济视点报：这一轮的经济危机，辅仁是如何应对的？
朱文臣：没有什么特殊的方式，对眼前最需要的东西关注得更多些，不会去投资10年之后才能有收益的项目。眼前最需要的是产品的提升，市场份额的提升，营销网络的建设，内部的管理关注得更多一些。
经济视点报：你周围的人说你是喜欢读书的人。最近读的几本书是什么？
朱文臣：我读书很庞杂，主要是丰富处理事情的能力，丰富自己。要懂点药懂点酒吧，懂点品牌，懂点管理，懂点哲学吧，要知道中国的历史吧，还要得欣赏点文学吧，一个人的需求是多方面的。
一个人必须读书。学习应该是一个人、一个企业必须去做的事情，是个根本的东西。
经济视点报：你怎样安排读书的时间呢？
朱文臣：时间是挤出来的。等人的时候，开会之余，做事的空隙，随时随地都可以学习。就像锻炼身体，非要游泳才是锻炼？我散散步，做做俯卧撑，都是锻炼，目的达到就行了。时间就看你怎样充分利用。
