爱华网对投资者来说，盈利能力和企业规模才是他们最看重的标尺。正如郑南雁和何伯权曾经争论的那样，被速度击垮的企业屡见不鲜。在高速的跑马圈地中，如何控制风险是郑南雁面临的巨大挑战。同时，比如家低的定价会为7天招来“能否真正盈利”的质疑，郑南雁的解释是7天改变了成本的结构。“定价低，盈利不低，这不是最好的状态吗？”
他随即强调，公司成本的有效控制，还是得益于“放羊”的管理模式。
他说，传统的连锁酒店管理是指令性管理，是从上到下传达“要干什么”，而7天是有效的“放”下去，只做适当“不能干什么”的监管。因为“羊自己想吃草吃饱”，关键是建立一个好的分配机制，再加上几条辅助线，帮助大家能够更好地找到方法，就OK了。
他拒绝向记者透露这套“分配机制”的具体操作方式，只是分析传统管理中往往对员工采取激励机制，是老板告诉员工，是自上而下的，先想好分多少；而分配机制是先想好怎么分，然后才考虑怎么多拿一点来分，分多分少由最后的结果检验。
“激励机制是自上而下的博弈，分配机制是共赢，或者共输。”
找到这种模式之后，7天总部的业务、收益、销售、人力资源四个中心支持分配机制的顺利推行。比如业务部门会向员工提供如何才能获得更好分配结果的支持；销售部门会对会员增加量、网络产出及时统计，谁做得好，谁做得不好，便于员工做信息对比；每家店的服务，在会员反馈完后都会有分类统计，显示出哪些方面有问题？？
上述动作的完成，都依赖于酒店创建之初开发的一套IT系统平台，7天由此架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，同时，客人在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，平台会自主地调动每个运营体系的活动，避免工作流程延长或信息不对称而造成的资源成本上升。
用这种方式，郑南雁试验着自己对“管理”的理解：以前的管理，是用管理学管企业，用经济学和社会学管社会。但随着人性的进步和技术的进步，企业可以看成一个小社会，用经济学来调控，不一定要靠指令性管理。人性的进步，使得人不会为了温饱干一些太烂的事情，总要留有“要做好”的愿望；技术的进步，则让信息的公开和透明更容易，沟通成本降低。
低价的实现，除了低成本，还需高效的营销体系做支撑。
与传统酒店业寻找中介公司销售客房、寻找大客户签订团购协议的手？？分的分销成本。
从若干年前就坚信“互联网会改变这个世界”的他，在已经同许多人的生活密不可分的互联网上，悄悄搭一根线出来，提供一个强大的电子商务平台，不仅实现了企业门户和数据库完全对接，还能同时提供互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP等四种预订方式。
这个平台，让郑南雁“希望能跟客人形成互动，再把来7天培养为客人消费习惯”的想法得以慢慢实现。
利用大家最习惯的上网，让他（她）顺手把网上预订做了。然后在这个过程中不断加以强化：第一次，让他感觉用网络预订挺好，加深一次；下次，又通过一些利益的给予，比如价格优惠，再加深一次？？渐渐，让消费7天成为习惯。
而这种习惯，对郑南雁而言，就是一种了不起的力量。
他对记者表示，习惯也是品牌认知的一部分，大家通常说的品牌的影响力、知名度，如果拆分成不同的部分，就会发现更能影响一个人购买行为的，是习惯。
“打个比方，网上预订就一定是个优势吗？多给他10块钱就一定有很大差别吗？当然这些浅层的原因，床更舒服点，风格温馨点？？都起作用。但这些都很容易被仿冒，凡是能被仿冒的东西都不是核心竞争力。”
隐性的，慢慢形成的消费者这种互动的习惯，才是郑南雁更注重的、“更难逾越”的竞争力。
忐忑的探索
郑南雁不是一直这么顺风顺水。
同所有的故事一样，7天开第一家店便遭遇了挫折。当时，郑南雁希望把酒店建在安静的居民小巷里，于是选择了广州北京南路的一个家属区。但由于改造难度极大，施工不能扰民，工程车白天又不准通行，工期拖了50多天。开到第三家店时，上客率还一直在40％～50％徘徊，焦虑的郑南雁主动提出减薪1/3.公司目前实行的管理模式，也是磨合再磨合、调整再调整的结果，并且会随着各种新情况的出现而不断调整下去？？
好在这个男人的神经一直比较强悍。当年在携程创始人之一季琦的力邀下从软件公司撤股进入携程，面临从技术人员到管理人员的彻底转型，尽管身为高管，他还是连续两年完成不了任务，“被扣了两年的钱。”但这些似乎都是物质世界的难题，从未对他的心理构成什么问题。早年受过的严格IT训练，让“观察分析，搜集信息，然后处理，得出结果”成为他的强项。到上海开会，他什么都不懂，但可以找比自己级别低的部门经理一个个去问？？很快，第三年，他超额完成了任务，而且超了很多。
在携程的4年，郑南雁最终任职副总裁兼南中国区总经理、市场营销副总裁，位置仅次于创始人。这份工作除了让他拥有高薪、悠闲的惬意生活，更重要的是使他懂得了什么是商业经营，懂得了怎样形成系统化的体系，去对接消费者的需要。
2004年底，就像当年大学毕业才一年就从广东省经贸委辞职下海时那样，郑南雁义无反顾地离开了携程，“人一辈子就这么多时间，总要干点事”，只要做过了，“做得好做不好，自己也认了”。
基于技术的管理历练，直接导致了他创业时行业的选择。“有自知之明”的他认识到一步步优化的体系性运营是自己的长处，另外，自己在IT行业打磨过的思维基础能力对酒店这种以人为本的服务行业也会特别有效。
于是，就有了7天连锁酒店。
现在，最困扰郑南雁的问题，是自己“这种比较奇怪的”管理模式在理论上到底对不对。他知道对手们从这儿到那儿，要走一天、花200块钱；他也知道肯定存在一条只花半天、150块钱的路，但就是不知道自己现在走的是不是这条路。“万一走错了，重新走是个很大的麻烦。”
他也不知道7天现在施行的这种管理文化，是只对中小规模企业适合，还是也同样适合很大规模的企业。
他说自己虽然年逢40，但从商业观念和经验上却跟自己所属的那一代人整整差了一代。
接触商业时间太短是他的短板，但从某种程度上来说，这又直接让他跳过了那一代的很多人“只考虑怎么赚到更多的钱”的桎梏。
目前，就分店规模而言，经济性连锁酒店中7天仅次于如家，位列榜眼，会员数量、网站访问量则拔得头筹。但郑南雁还是在探索中，带着忐忑和疑惑。
但他随即又孩子似的释怀：“其实一个东西探索阶段过了，就没有意义了。我们开玩笑说，只是换了个死法。其实就是做到麦当劳、星巴克，也是要死的，只是它们被验证了60岁以前不会死。而我们现在做的游戏，有可能活到70岁，但也可能50不到就死了。这是一个不定的风险。”
