爱华网主持人：看到这里，您可能纳闷了 ，这几个人不是要做多产品线么，怎么单单就跟母婴用品较上劲了呢？其实，这正是徐沛欣布下的局。
徐总：打比方，非常简单，当一个母亲从我们这儿买奶粉喂到她孩子嘴里的时候，她就不在意从我们这儿买化妆品擦在她的脸上。还有一点是他的客户是未来我们的客户。因为每一个母亲都是家庭采购决策者。
原来，在徐沛欣看来，母婴用品的客户是家庭主妇，这个群体很特殊，因为一但主妇信任了你的服务，那只要这个家庭要花钱，主妇就会想到你。这样从主妇身上做文章就是要培养自己未来的客户群。
主持人：看来这徐沛欣是在走迂回战术，为了做A，我故意先做B，而这样的做法还不止一件，因为这几个立志要做网络零售的人居然开张半年对网络碰都没碰，而是做起了目录。
目录销售当时再中国还是个新鲜词，徐沛欣和几个合伙人也是偶然发现了这个新鲜的营销方式。
徐总：带回来一本很厚很厚的德国目录。那里边主要针对的是一些服装类，还有一些家庭生活必需品的目录。我们看到这种目录以后，我们觉得是不是用目录这种方式做母婴产品也是可以
主持人：其实徐沛欣选择做目录也有苦衷，虽然大家相信网络零售未来会很有市场，可是中国当时不到一亿的网民，真正从网上购物的人群少之又少。于是大伙决定先做目录维持经营，等积累了客户群再把网上商城做起来。
解说：目录营销的思路一打开，徐沛欣开始忐忑不安地守再医院和妇幼保健院的每口发放红孩子的母婴目录。
徐总：是一个惊喜。当时我们发了一万册目录，将近有两千五百人购物。我们认为这个事比我们想象的前景更加有意思。这是对我们来讲当时创业阶段非常强有力的强心针。
主持人：看到这儿，您可能觉得这红孩子的起步还挺顺利，可事实上，即使是目录营销的效果不错，徐沛欣还是在一天天地赔钱，怎么回事？问题就出再供货商上。
原来，因为红孩子创业初期规模小，又想尽快杀入市场，于是采取了低价策略。给客户的价格要比市场上便宜不少，但是这样一来，供货商的关系就紧张了。
徐总：当时是一种品牌奶粉，我们找它要货它不给，没有货。当时我们没办法，目录已经发出去了，顾客要求订货，满足顾客这种需求，并且保证我们信誉情况下。我们当时去沃尔玛买这种奶粉完了开车给他送去。肯定是赔钱卖的。徐总：持续了九个月，压力非常大。
解说：进货的价格居高不下，徐沛欣的压力可想而知。要想扭转这种局面，唯一的希望就是做大客户群，把网络商城做起来，用新模式吸引风险投资。可是当时网络商城刚刚起步，营业额少得可怜。
徐总：（网上营业额）非常非常的小。可以忽略不计。比5％还要小
主持人：风险投资看重的是商业模式的成功，红孩子的B-C网络零售的确是个新的商业模式，可徐沛欣当时的绝大部分收入还是依靠目录营销。这样一来，风投还会感兴趣么？可是没成想，还真有风投看上了红孩子。
徐总：当时是四个合伙人一块跟我谈的，能感觉这些人的协作，包括说话之间谁说什么话，讲的都挺快，基本上天衣无缝，对链条很清楚。
原来，虽然红孩子的网上商城业务还不大，可是这个创业团队却让风投对红孩子的未来充满了信心，可是最终让风投决定要投红孩子却是由一场事故引发的。
徐总：一个配送员拿了收的款，因为他一天收款额，收了九千块，晚上他没有交给公司，结果拿钱走了，当时我们心情非常复杂。如果他本质恶劣不会干配送这个活，他一定遇到了非常特殊情况，不得已而为之。后来我们了解情况，的确是他父亲得病。
徐总：他的收入还不能够养家糊口，所以他才会有这种铤而走险的行动。当时我们想，如果员工家里有困难，应该跟公司，公司应该伸出援手，应该帮助大家。
基于这次的突发事件，徐沛欣决定号召公司高管和中层干部率先拿出自己的一些钱，建立一个员工互助基金会。当员工有困难的时候，可以向公司申请从基金中拿钱应急，然后从每个月工资里扣还。正是这样的做法让风投对红孩子的长远发展充满了信心。
徐总：红孩子做了以后我很高兴看到这一点，原来担心本土企业家这方面，社会责任这方面会少一些，其实完全不一样，他们是从长远上考虑了很多。
自从建立了互助基金，已经有六七十个员工领取过应急款。没有一个借了不还的。而徐沛欣也从这样的举措中尝到了甜头，不但稳定了员工队伍，还引发出了另一个想法。不但要做互助基金还要做员工内部的创业基金。
徐总：我们现在杭州公司的老总，他以前是做SP出身的，他就给我们出说，我们一直在想做手机购物这项。他就写了一个如何用手机当做新渠道购物，看了以后非常兴奋。现在为止，从创业基金里拨他一部分钱，公司给他投资，把他的工资换成期权。所以在第一批为我们创业的团队里，每人都有公司的期权。
主持人：在公司内部鼓励员工创业，让员工寻找跟公司业务相关的小项目，这样不仅给公司增强了创新能力，也是一个选拔人才的好方法。这徐沛欣通过这两个基金既稳住了军心也练好了内功，红孩子终于走出了高速发展的轨道。可是就在徐沛欣准备排兵布阵，大干一场的时候，一个质疑的声音突然出现了。怎么回事？
原来一家咨询公司的行业分析师关注到红孩子再2007年有了一个很不寻常的举动。于是写了一篇质疑红孩子的分析报告。
徐总：应该叫高速成长下的危机。
原来，2007年开始，红孩子短短一年的时间竟然在11个省市开了分公司，按照一般的理解，这是非常危险的动作，于是这个叫做曹飞的分析师不禁怀疑：徐沛欣是在制造一个泡沫么？
曹飞的疑惑还没解开，另一个问号又在他心里升上来。原来，经过进一步的调查，曹绯发现，红孩子除了在急速的开分店，还做出了另一项更加大胆的决定，在每个分公司所在的地方建立自己的仓库，红孩子要建立属于自己的物流体系。这下曹飞更看不懂了。
主持人：讲到这里，想必您也为红孩子捏了一把汗。一个仓库至少要一百万，十几个仓库就是上千万的资金，现在网上购物普遍的做法都是把物流外包给第三方做，红孩子为什么要冒着风险占用这样大的资金做物流呢？面对这样大胆一个公司，曹飞作为一个分析师，感到很好奇。
带着好奇，曹飞来到红孩子做调研，可是没想到，一番交谈下来，曹飞居然打消了先前的疑虑。
曹飞：他给我的答复比较意外。对于这样一个新的企业，很多创业者他愿意标榜的是一个新的模式，但是杨总给我的答案是，他们的潜在竞争对手和模仿竞争目标是沃尔玛、家乐福这样的大超市。说的非常实在。
本来意味红孩子是再炒作新模式，新概念，没想到红孩子对自己的定位却很保守。这样的答复让曹飞感到很吃惊。而让他更吃惊的是，自己做物流的观念，早在4年前那顿10小时的饭局上就确定了。
主持人：说起了物流，徐沛欣是一点不含糊。物流在徐沛欣的眼里并不只意味着简单的送个货，他一开始设计红孩子的时候就清醒地意识到物流是整个经营链条上最薄弱的一环。可是如果用好了，又是最容易出奇制胜的一环。
物流和收款其实是两大短板，没人帮你做送，也就没人帮你收款。如果你委托另外第三分物流在送，有两点缺点。第一个是你不可控服务，你离顾客太远了，第二就是现金流。如果到顾客那儿收款，当天我能收到现金，如果委托别人，35天才能收到现金。
在零售业，多数人往往只重视订单的大小却忽视了供应商、物流和结算。其实这四个环节就像桌子的四条腿，那一项弱了都会影响整个链条。而中国的物流占GDP的十七，美国物流却只占GDP的百分之八。这说明中国的物流效率非常低。
大多数现在中国零售企业在做什么？与其说批发企业，不如说在做物流。在帮助厂商做物流。毛利率只有3％，它就是一个物流。拿着钱帮着厂家搬货。
看清楚了物流在整个链条上的关键性，红孩子在全国迅速建起了自己的物流体系。而当雨雪冰冻地震灾害到来的时候，很多网络购物的送货都受到了影响，而红孩子的货物还是能按时到达客户的手中。这样有保障的服务自然为红孩子赢得了客户的赞许，现在红孩子已经成了国内具有影响力的零售企业，连宝洁这样的世界500强企业都专门设立了给红孩子的供货部门。
主持人：2006年，红孩子在获得第一笔融资以后，曾经出现了很多模仿红孩子的企业，但是基本上都倒了。因为他们并没有看明白红孩子真正的竞争力是在于资源组合和管理。许多人经商通常是摸着石头过河，遇到了问题再做调整，找出路， 可是徐沛欣的成功却更像是谋定而后动，创业之初就明白，成功的关键在于把握了一个链条，而单纯的意志、运气或者创意都不足以支撑一个成功的商业模式。
