爱华网百分之百的招聘保留！是奇迹吗？其实不是，似乎很难，但其实很简单，每一位HR都可以做到。那么我是怎么做的呢？下面就讲一个关于开发招聘流程过程的故事。 这是一家服务性企业，有呼叫中心也有营业门市部。当我接触这个项目时，HR人员以及各部门的管理人员都在抱怨说，招不到足够的人手应付快速增长的业务。其实HR人员很大部份精力，还有各部门的头头相当多的时间也花在了招聘上，但是招来的人很多留不住，人员的离职率非常高，这边刚补充进来，那边就有员工在走人了，或者是自己请辞或者是部门觉得不合适。管理人员面试新人都面到麻木了，怎么招个人就那么难呢？由于业务的快速增长，公司员工人数在短短的半年间翻了一倍，而且还在增长中。现在每个月的离职率竟然超过了5%，有时甚至达到了10%，也就是说公司的员工一年里面就会更换一半以上，因此生手数量总是远远多于熟手。 那么公司为什么有这么高的离职率？很多人认为是公司的薪酬激励制度存在问题，现在公司成了行业的黄埔军校，离开本公司的人即使不是熟手到了其他公司薪酬也会提到提升，毕竟公司是行业的老大，业务量比其他公司大得多。问题究竟是不是这样呢？该怎么解决？ 为了深入了解问题，我们对第一线业务部门进行了走访，包括与主管进行访谈、工作现场观察等，以及对新离职的员工进行离职面谈等。在经过分析后，我们列出了包括管理人员提出的一些原因，并拟定了解决的思路： 1.薪酬激励不足。我们的调查表明薪酬问题并不是员工离职的主要原因，真正因为薪酬问题离职的员工数量很少，薪酬问题只是一个表面现象。同时在目前的情况下，提高薪酬水平并不现实，因为这样将增加公司的成本压力，但是如果营业部业绩获得提升，那么薪酬的增长就将成为可能，因此我们要立足于如何帮助业务部门提升绩效。 2.员工认为自己的业绩始终不如理想，工作压力大。同时，很多主管对许多新人的表现也提出了意见，认为素质达不到要求，学习速度太慢。但是在这里表现不出色的员工，到了其他公司却有着出色的表现，这又是为什么呢？怎么样的员工可以在这里发挥出潜力呢？ 3.有离职的员工提到，公司许多东西都在变，有的人由于业务部门的调整，发生了多次调动，人都被调蒙了。公司业务部门的频繁调整和高层的思路有关系，在短期内很难做出改变，但还是有很多人会留在公司，这是为什么呢？ 4.员工产生心理落差。原来员工认为这是行业里最大的公司，自然很多东西都是好的，而且有些主管面试时也把公司说得很好，员工进来才知道很多东西并不规范，而且乱。有些部门主管采取的是把人哄进来的策略，在面试时对应征者传达了不真实的信息，以为只要人进来了就生米煮成熟饭，但却料不到产生更严重的后果。所以，在面试阶段我们就要告诉员工真实的情况。 通过上面的罗列，可以发现，首先需要解决的一个问题是：什么样的员工是适合这个岗位以及目前公司环境的。只有这样的员工才能发挥出自己的最佳表现，并推动营业部门业绩的增长，也从而达成公司和个人的双赢。我们只能去做能改变的，短期无法改变的、更深层次问题的环境原因我们只能去选择可以适应这个环境的员工。 在调查中我们还了解到一个令很多人感到莫名其妙的问题，不少员工在收取款项和制作单据的时候都会出现差错，而这个问题从流程到员工的熟练程度上分析却找不出确切的答案，这个问题如果不能有效的控制将会严重影响到正常的运营。 员工的工作情境是这样的：想象一下电信或移动的营业厅的格局，但这里的环境比那糟糕得多，营业部是完全开放的，不管是直接面对客户的客服人员还是不直接和客户接触的支持人员与客户相隔的只是一个稍高的柜台，每个人都可能随时回应客户提出的问题，而且电话也是持续不断的。从早上8点开始营业到晚上8点结束，客户是源源不断的，这里没有叫号排队系统，客户直接在柜台前向客服查询，然后下订单和支付现款。每一位员工可能在查询柜台客户要求信息的同时又要接听两个不同的电话，而且要及时将服务的价格计算出来，但这时打印机可能正在打印着另外一位客户的单据。人们的说话声、电话声、打印机的声音交杂在一起，滑稽的来看，就像是在一个熙熙攘攘、嘈杂的菜市场摊档里面摆放着现代化电脑设备以及通讯工具来提供各种客户服务。 那么，如何去建立一个科学合理的招聘甄选体系来选取适合这种环境的员工呢？ 1.为了找出最适合员工的特征，我们采用MBTI和16PF两种人格测量工具对选取的样本员工进行测评，对人格的不同纬度进行对比分析。 2.进行工作分析，了解影响绩效的各种可能因素，并分析为什么某种特质的员工能够在同样的工作及环境中表现良好。 3.针对这些特质转化开发招聘甄选的工具。我们在传统的面试之前增加了两个环节：一个是自行开发的笔试考卷，测试在情境压力下应征者进行分析、判断和计算的能力，这份问卷在开发出来后选取员工进行了测试，并在经过实际试用后调整才正式定稿。第二个是针对客服人员直接与客户面对面打交道的特点，安排了无领导小组讨论，以观察应征者在其中的表现。而以上这两个环节是不可分割的，同时其顺序也是不可改变的。 4.通过前两个环节的应征者才能得到HR人员的面试，在面试的过程中，HR人员不仅进一步了解和验证应征者的能力，同时还将在公司内部可能遇到的压力困境真实的告诉应征者。通过人力资源部筛选后的应征者才被推荐到用人部门进行下一步的面试。通过前面的筛选，我们发现用人部门在面试时的录取率和以前相比得到了极大幅度的提高。 5.员工在被录用后，还将接受一个星期的带薪培训并通过考核后才能正式上岗。 6.新的筛选流程经过一个月的试用后，开始在个别关键岗位上正式采用，又经过了3个月再逐渐扩大使用范围，并在半年后确认所有新录用员工均能依靠优良的绩效水平顺利通过试用期，从而确认了流程有效性后才在公司内部全面运用，但在面对不同的岗位和人群时将进行适当的调整。 在新的招聘甄选流程正式采用后，公司的员工离职率快速下降，三个月后降低到不足1%，而通过新流程招聘的员工出现第一个离职案例时，已经距离正式采用新流程10个月的时间，也就是说在这10个月时间里实现了新录用员工100%的保留率，这期间通过新流程正式录用的员工超过200人，占现有员工的比例将近三分之一。在整体环境没有大改变的情况下，从之前每个月10%的员工离职率到100%的保留不能不说是一个奇迹。同时，让所有人感到困惑的差错金额也从每个月千分之几降低到半年不足千分之一。最后，在出现第一例离职案例后，公司员工的离职率也并出现反弹，始终保持在较低的水平。 这里只是简单描述了开发这个招聘体系的过程，许多细节无法一一阐述，例如笔试考卷的开发过程、涉及的企业发展问题等。另外，这里所描述的招聘甄选流程只是实现百分百保留奇迹极其重要的一个关键因素，而不是唯一的因素，因为招聘甄选流程的改进促进了其他方面的变化，这也反过来对员工的保留产生了促进作用，例如HR人员和管理人员被从巨大的招聘压力中解放出来后，得以加强员工关系的管理，及时把握员工心理而采取了积极的应对，而这些影响是难以进行区分的。 但无论如何，我们可以看到一个良好招聘甄选流程对公司发展所产生的积极影响。而且只要能够真正把握实现优良绩效的特质，并开发合理的甄选工具和流程，那么将会极大提高员工选聘的匹配度。其次，有些因素是我们可以改变的，而有些是不能改变的，我们只能选取在相应环境中能够取得优良绩效的员工，而不是选择这个世界上素质最优秀的人。
