爱华网在介绍“组织绩效斜拉桥模型”双索塔之一的“运营之塔”时，曾提到在实现准时交付的目标时，运营的改变可能由于人力资源的支持不足而夭折，那么这中间可能碰到哪些“人”的问题以及如何解决呢？
在前面我也曾阐述到：支持流程改进的一个基础是人员重置，人员重置包含了工作多样化、丰富化等，要求员工成为多面手，那么如何帮助员工成为多面手呢，这就强调了员工开发的功能，为了支持这一目标，需要帮助和训练员工适应新的工作要求，而不同的工作要求在薪酬支付上也可能需要进行相应的调整，尤其是在传统生产体系向及时生产的要求转变之时。 传统大批量生产上需要的员工是在某一个工序上最高效率的员工，而及时生产下需要的是多能工，要求的是能帮助整体达致最高效率的员工而非个人最高效率，两个效率概念是有区别的，就如我在第一篇文章中所提到的：追求整体最优，避免个体最优而整体次优的结果。在及时生产体系中，工序之间是没有等待的，但是工序之间总会有时间长短，这样就可以利用已经完成前面工序并处于等待中的员工来灵活应对后面的工序。因此可以通过培养员工的多项技能来缩减员工，同时由于一人多能其薪资水平也会相应提高。例如原来是3个人平均2000元薪资，现在是2个人平均2500元薪资，员工平均增长了500元薪资，而公司则可以总体节省下1000元的薪资。由于人员需求的减少，或者生产规模扩大而人员不增加，相对来说公司减少了人员支出的固定费用（基本工资、保险费、餐费补贴......），实现了员工与企业的双赢。在这里薪酬的分配从着重于个人产能转向了着重于整体的产出，所以很多时候对团队成果的要求也远远超出传统作业方式。 或许有人要说干同样的工作结果钱少了，员工不是也有意见吗？但这里有两点支持，第一是首先员工的收入是增长的；第二在评估作业有效性的时候，删除了一些冗余的作业，那么在完成同样产出的情况下，员工的时间付出将会比以前少，所以要对作业标准时间重新进行订定，包括工资的计付方式也可能发生改变。在不同的案例中，计件工资的改变对整体的策略产生了很强的支持作用，但这种计件工资的改变服从于整体的策略，有的案例中划分出了团队计件的部份，而有的也并没有划分出这一块，这是根据实际的可执行气氛所决定的。 在服务运营中，支付调整与和生产制造的原理也是相似的，只是做法有区别罢了。 另一个最常为人们所熟知的情况是足球队的构建，每一只代表国家征战世界杯的成功球队，其教练在挑选队员时，最优先考虑的是那种在多个位置都能有出色发挥以帮助球队应付各种可能情况的球员。
