爱华网什么是人格（Personality)？Jerry M.Burger将人格定义为“源于个体身上的稳定行为方式和内部过程”。人格的形成受到遗传、教育、成长经历、环境等众多因素的影响，我们每个人为什么会产生特定的行为或者某种内部心理过程，这与我们的人格密切相关，简单（或许不够严密的）来说人格即是“人的核心”，因此，作为一名管理者要能够真正知人善任，人格是不可回避的话题，人格理论与工具目前也广泛使用在组织发展、招聘甄选、领导力开发、绩效改进、职业发展、团队建设......等众多管理领域。《用人格提升绩效》的系列文章将介绍人格理论对组织绩效的影响，它涉及以下问题：
为什么一些行之有效的管理方法会不尽如人意甚至失灵？欠缺了什么？怎么样解决这些问题以创建高绩效的组织？ 为什么不同的员工在同样的组织环境中会有不同的绩效表现？ 什么样的员工最有可能快速适应工作环境，尽职尽责，并始终表现出色？应该如何鉴别并挑选这样的员工？ 如何使用人格理论来训练卓越管理者，如何设立高绩效的团队？ ......
对以上问题，您或许能够找到各种各样的解释，但在这里，我将通过“人格”这一主题为您提供一个考察组织的崭新视角，帮助您去理解和干预所处的工作情境，有效提升您的领导力。 在正式开始我们漫步“人格”的旅途之前，我想先强调一点：人格并无好坏、对错之分，如何运用取决于您对个体以及所处环境的理解。好，下面我们将开始第一个话题“为什么不授权？”。 在组织中，我们常常会听到下属抱怨上司、老板不愿意授权，或者是发牢骚说老板管得过细等等诸如此类，当这种情况影响了组织绩效的进一步提升，或者甚至是采取了某种干预措施时，他们依然我行我素难以改变，那么如何来理解呢？ 很多时候，企业在招聘员工时会考察侯选人的“企图心”，也就是成就动机，认为具有高成就动机的人将会取得高的成就，事实也确实证明了这一点，而且很多具有高成就动机的人依靠良好业绩获得了向上晋升的机会。另一方面，很多企业的老板也是高成就动机者，高成就动机者比其他人更可能取得经济上的成功。 然而，问题也来了，人格心理学家研究发现，那些过分关注自己成就的人可能难以放弃对细节的控制和不能切实地依靠下属，我们知道管理者的成功与否常常取决于他们激励下级的能力，而有效授权和信赖下属是重要的激励因素。也就是说这些管理者失去了两个重要的激励因素，在这里高水平的成就动机成为了双刃剑，它帮助一些人取得了成功，但也可能成为提高工作绩效的障碍。胜任素质模型的提出者McClelland和Boyatizis发现，成就需要与基层管理者的成功有正相关，但与高层管理者的成功无关。另一个类似的例子是Spangler & House的研究，那些在就职演说中表现出高成就需要的美国总统往往被历史学家认为是成就较低的领导者。 看到这里，我想提出几个问题供大家思考： 在招聘和选拔中您还一定要选择高成就动机的侯选人吗？如果不是，那如何选择呢？ 不授权是否就是因为领导者不信任下属？该如何来理解他们呢？ 人格是根深蒂固难以改变的，那怎么办呢？
