爱华网Carl被国外总公司派到国内一家子公司担任HRD，他的首要任务是协助同样新近到任的总经理完成组织变革，以改善这家子公司的运营情况并实现总部的战略要求。为了评估变革的动力和阻力，Carl需要在短期内了解目前的管理人员中哪些是可能的变革支持者或配合者。他该怎么办呢？ 变革的进程常常受到组织管理者的人格特质影响，那么支持或能够适应变革的组织管理者具有怎样的特质呢？研究表明，这样的管理人员应该是持开放的态度，能够在一定程度上容纳和忍受新鲜事物及其存在的风险，并且勇于承担责任，而积极的自我认知和自我评价又是一个基础。人们对变革抗拒的原因除了自身利益以及对变革的认知之外，对未知的恐惧而担心失去控制感也是其中一个重要的原因，因此为了寻找变革的可能支持者或配合者就需要识别出哪些人能够积极适应变化带来的工作及生活的不确定性。 在前面的文章中我们曾提到Rotter以控制点（源）区分的内外控人格特质，内控者认为他们能够控制环境、并能取得事业上的成功，而外控者则认为自己的生活被外部因素(如机遇或者环境)所控制。大量的研究证据表明，内控者对变革的适应较好，也比外控者对组织变革表现出更为积极的态度。 另外，研究表明，自我效能感也可以用于判断组织成员能否以积极态度应对关键事件的变化。Bandura将“自我效能感”定义为“人们对自己是否有能力组织并采取行动，以产生某种特定结果的一种信念”。自我效能感能够激励个体采取灵活的行为去适应环境的变化，尤其面临新奇、较难预料或解决的情境时，自我效能感的作用特别突出。 大五人格中的“求新性”（开放性）维度也和个体应付与适应变化的能力相关。求新性是指对经验持开放、探求的态度，它与想象力、新观念的自发接受性、创造性、智力、好奇心等相关联。求新性较高的人在面临新奇情境(包括主动地寻找这种情境)时，往往较有耐性并且善于探索，所以他们也较少对变化感到紧张，并能更有效地应付这种组织中的变化。
识别管理人员对待变革的反应还有更多的特质因素可以帮助衡量，上面所列的三个方面只是其中的一部份，感兴趣者可以进行更深入的探讨。接下来还是请思考： 根据上面的阐述，在组织中推动某项工作的变化时，我们如何对可能的支持与反对者进行评估？这对我们工作有什么帮助？ 上面所阐述的概念您曾经运用或者还可以运用在工作中的哪些方面？ 当面临变革的情境时，您自己又是如何应对的呢？ 注意：人格并无好坏、对错之分，如何运用取决于您对个体以及所处环境的理解。
