爱华网作为BN公司负责在线业务的副总裁，Dave最近非常郁闷，因为自己现在提交给新来的CEO的方案常常被打回头，CEO总是说Dave的方案没有关注到目前的盈利情况，而且很多计划考虑得过于粗略。CEO目前也正在推行许多的规范化作业，以增强各方面的细微控制，Dave感觉工作中受到的约束越来越多，公司开始失去了过去引以为傲的远见与灵活，而这正是公司在过去取得成功的关键。更为令人气愤的是，CEO对以前许多令人振奋的员工活动没有丝毫的兴趣，甚至还削减了预算，自己的下属们都认为公司不再重视自己而士气受到了影响。作为公司未来的主要增长点，事实上在线业务现在已经跨过了只是单纯投入的阶段，最近一个财年已经成功实现了盈利，这也是同行业中第一个实现在线业务盈利的，为了发展在线业务，DAVE这几年的付出有目共睹，也因此荣升为公司副总裁，现在新到任的CEO似乎根本没有注意到这点，而总是在挑他的刺。 Tom到BN公司担任CEO快半年了，最近他一直在问自己：“我的选择是不是正确的？当初我完全可以选择另外一家公司。”由于BN公司近些年的业绩增长水平无法让股东和投资者满意，董事会在年初解聘了原来的CEO，并通过猎头公司物色了Tom，即使前任CEO所描述的宏伟目标是无限令人向往的。Tom到任的时候充满了勃勃雄心，然而，他现在感觉总是处在痛苦之中，他无法明白：不仅仅是Dave，包括公司其他的副总裁到现在为止仍然无法理解自己的要求，他无法否认这些副总裁的才华，他们提出了很多目光远大的方案，然而却总是没有充分考虑到目前的现状，以及执行中的许多细节。Tom认为：“当然我们必须拥有前瞻性的远见，但是公司经营终归是需要盈利的，这也意味着每个细节都不能出错。”这也是Tom认为自己在过往公司中成功的原因，同时相信这也是BN公司董事会聘请他的原因。 还有令Tom苦恼的是：公司一直以良好的福利吸引人才的加盟，这也确实达到了效果，然而财务分析表明，公司在员工福利上付出的成本过于高昂，而且是远远高于同行的，这吞噬了公司相当一部份利润，所以Tom决定削减部份可以节约的员工福利预算，例如那些名目奇特的员工活动。可这却掀起了轩然大波，员工无法理解也就罢了，但那些副总裁即使手里拿着财务分析报表也依然在那振振有词的强烈反对，他们的理由就是：“当然我们得创造利润，但是我们要关心所有的员工，关心每一个员工的需求，而不仅仅是股东，只有这样我们才能在竞争中取得优势。” Tom、Dave以及那些副总裁们每个人都有自己的道理，似乎都没有错，那是哪里出现了问题呢？利用MBTI，从上面的描述中我们可以发现Tom是一名典型的ST（感觉、思考）型管理者，而Dave和那些副总裁们，包括公司原本的文化是以NF（直觉、情感）为主要特征的。双方在收集信息和做出决策时所采取的角度是完全相反的，这也就导致了双方之间的沟通障碍与冲突。那么该如何来解决这个问题呢？大家相互坚持、两败俱伤，最后一方走人？幸运的是，最后双方能够理解由于人格特质差异导致的沟通冲突，从而充分合作促进了公司业绩的快速增长。
关于人格特质差异产生的积极和消极影响，以及处理，我们在《人格决定绩效》前面的系列文章中也有不同方面的述及，与此篇最相补充的则是《选择伙伴》，感兴趣的读者可以再重新阅读前面的文章。在这里我们选择了两个完全相反偏好的例子来进行说明，在读者经历的实际情境中情况将会是多样的，也不一定是如此偏激的，当然也有可能是一名NF空降到ST的领地，与本篇文章的例子正好相反。请思考： 在您曾经历或目睹的沟通障碍与冲突中，哪些是沟通技巧的原因，又有哪些是人格特质差异的原因呢？ 如果在您的组织中出现了本文类似的情况，您可以如何帮助他们呢？ 注意：人格并无好坏、对错之分，如何运用取决于您对个体以及所处环境的理解。
