爱华网不过，这一平台尚未完全成形，因此，郭广昌的策略是复星的每一块都独立地去对接资本市场，这也直接引出复星自我总结的经验与教训，“注重现金流、注重多渠道融资，除了资本市场直接融资以外，也注重长期的债券融资。”
譬如今年9月23日，复星集团与中国医药集团总公司于2003年共同设立的国药控股（01099. H K）在香港上市，马云等人入股国药；9月，复地（集团）股份有限公司发行19亿公司债券；复星旗下的南京钢铁联合有限公司2月，发行过25亿企业债。
不过，资本运作在中国仍旧是个敏感词语，牛市与熊市的变换、交替，产业经营与资本运营互动加剧，无形中放大了多元化扩张带来的负效应。对此，复星选择通过增强透明度赢得公众支持，主动邀请安永会计师事务所出具财务报告，郭广昌认为赢得资本市场支持并不难，“要懂得为投资者创造价值，其次要透明、规范，让人相信你，愿意把钱投给你。”
早在2004年，外界就已经看到了复星对于利润的追求，在出售了客车及个别银行的股份之后，复星集团首席执行官梁信军表示：“亏本的买卖不是复星的追求。”
同样，郭广昌也表示：“我坚信，企业应该盈利，应该创造利润，企业不盈利就没有生存和存在的必要。有社会意义而不盈利，那是社会公益机构做的事情。”
不过，他也强调：“一些人讲来讲去就看出我们很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可我们吗？不可能的。”
收购当好股东角色
复星会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”
复星有没有让一个投资项目持续升值的能力？按照现在的数据支撑，我们对复星这一能力毫不怀疑。是以国药控股为例，“6年前我们投资的时候，国药只有几千万利润。”郭广昌说，而就在今年上半年，国药已实现利润6.48亿元。
不过，看复星对被投资项目的支持，除资金注入之外，其表现更像一个“甩手掌柜”。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投资项目里“掺沙子”的做法，其实是他也没有足够多的人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名人员到被投企业。
因此，有复星旗下企业的员工指出，被复星投资后，复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法，是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。
对于这一说法，郭广昌说这是对复星集团本身的要求：“两句话：一不越位；二不缺位。”
郭广昌说，他跟很多被投资企业一直说一句话：复星不可能帮助你来做对的事情，因为在这个行业里，你一定懂得比我多，该怎么去做，这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。
复星的这一做法，与做实业出身的很多投资者不同。诸如朱敏，在32亿美元将自己的网讯卖给思科之后，成立赛伯乐投资。在投资的企业里，朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候，朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样，每三个月去看一次报表，当然，我也不会每天管着他们，我是跟他们共同患难的兄弟，他们有任何事情都可以来找我。”
但复星通常没有这种想法，“如果让我来说‘老娘舅’该怎么做、钢铁该怎么发展，是有难度的。”所以，复星依靠专业团队和组织团队的方式来帮助被投资企业。
郭广昌认为，和多元化对立的并不是专业化，而是专一化。“不要自己去经营这些产业，一定要找到行业里最专业的团队来具体运营。经营房地产，我就要找一个‘万科的王总’来经营，当然找‘王总’非常困难，但王总第二、第三还是有的”
郭广昌总是被外界评价“整合”人才很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好。我们4个人（复星的4位创业者）呢，大家都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”
也正因为如此，郭广昌才选择了这条看似“捷径”的路，以复地地产为例，郭广昌指出，在专业人士的操盘之下，营销团队的战斗力和专业性显著提升。
同时，复星也会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”
让经营者参与价值分享，这是复星为其入股的国有企业设计的提升方案，根据不同类型企业的具体情况再区别对待。
复星进入后，南京钢铁联合有限公司大大小小600多个员工成为股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城（600655.SH），一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要注入投资企业体内的文化与制度。
复星赋予被投资项目的价值既以资本又以产业的眼光来衡量，因此，对于复星而言，他们对企业管理能力提升的贡献其实也不小。当然，复星的快速扩张主要还是由于其投资眼光很准，而这一点是大多数人乐于观察和学习的。
眼光 秉持价值投资
市场疯狂的时候，买的再便宜的东西也是贵的；市场非常理性或者是超低的时候，只要在一个区间里，买的再贵也是便宜的。
从决定让复星整体上市的那一天起，郭广昌就开始揭开蒙在复星身上的面纱，一直努力让这家以产业投资为核心业务的企业变得开放而透明。面对外界的质疑，复星5年前就拿出两份有分量的报告，“国研报告”与“安永报告”，以证明自己的清白。
在2009年初内部员工讲话中，他这样说道：“每个行业里都会有企业倒下，有企业活下来。无论倒下的还是活下来的，这个时候都应该思考这样一个问题，平时都在赚钱，但是我们有没有问过自己，这里面有哪些钱是我们真正凭自己的本事赚来的，哪些钱其实是行业的繁荣帮你赚的？”
复星确实依靠行业繁荣赚了很多钱，在行业选择上，郭广昌从来没有犯过致命的错误，善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业，2000年涉足商业零售业，2003年进军钢铁业、证券业，2004年屯兵黄金产业，2007年投资矿业。今年，他的判断是“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资，适当提升轻资产在整个资产中的比重”。
从复星所涉足的行业，我们不难看出，与其说是郭广昌提前判断了行业繁荣，倒不如说是借了两个大势进行投资，一个大势是中国经济整体的高速发展，另一个大势是部分行业的先富起来。由此，复星形成了一套选择行业的“中国动力”理论逻辑：巨大人口带来的巨大个人消费市场；跟个人投资需求有关的投资品市场；城市化进程；全球产业转移给中国制造带来的机会。
郭广昌撕开复星盈利的面纱是有目的的，“我一直跟公司里面的兄弟说，大家千万不要以为自己做得太好了，我们是一俊遮百丑，有多少是靠品牌，靠经营带来的，这个要算清楚。现在重要的问题是，在所有人都不行的时候，你还行吗？”其实，我们完全可以把这些话看作经济危机到来之后，郭广昌的战前动员。
“这个冬天，我们不仅要穿棉衣御寒，还要出去结网、捕鱼。”这是经济危机到来之后郭广昌的话，“因为每一次大萧条之后，都会产生一批伟大的公司——1929年大萧条后的摩根财团；1973年美国经济危机后的巴菲特；1997年亚洲金融危机后的韩国三星；2000年IT泡沫破灭后的Google、苹果。”
