爱华网从家族创业者到公众公司领导者
对于 “家族化”的批评，盛发强很无奈，他说自己一直在“去家族化”。
“爸爸，拿这朵花！……爸爸，我要抱抱！……爸爸，我要拍照！”正在接受摄影师“摆布”的盛发强，被两个宝贝女儿“折腾”得不成样子，最后只好无奈地笑着抱起小女儿，拿着花，来了个“父女合家欢”。
11月6日，北京探路者户外用品股份有限公司（300005.SZ，文中简称探路者）举行成功登陆创业板暨签约中国南北极考察队独家专用产品答谢晚宴，这是发生在晚宴前的一幕。
抱起女儿的一瞬间，盛发强已经从上市公司董事长兼总经理的位置上还原为一位和善的父亲。短发、略瘦，40岁的他看上去比实际年龄年轻。站在他身边的夫人王静，一身黑色休闲商务套装，年轻、漂亮，对女儿的任性始终报以微笑。
探路者是第一家登陆资本市场的本土户外品牌，包括盛发强在内的7名家族自然人，持股比例约占探路者IPO发行前的75.65％，盛发强、王静夫妇合计持有61.67％（IPO之后成为46.02％）的股份。
包括探路者、华谊兄弟、安科生物、银江股份等20多家首批创业板上市公司，都具有典型的家族控股特征，并引发舆论和投资者的广泛质疑，成为上市公司后，如何适应“公众化”的管理要求，是盛发强等亟待解决的问题之一。
在家我听她的 在公司她听我的
盛发强“去家族化”的第一步，就是撇清董事长夫人和公司高管之间的关系。
在当天的庆功宴上，王静很是低调，既没有安排接受媒体采访，也没有作为高管上台亮相，甚至当主持人介绍她的时候，她正微笑着把站在椅子上淘气的女儿劝下来。
在刚刚做完全国户外攀岩体验活动赶回北京参加答谢晚宴的探路者市场策划专员徐影看来，“老板娘非常朴实、亲切，笑起来爽朗大方，没有架子，让人愿意接近。”而且，“老板和老板娘都特别宠爱孩子。”
带着孩子的王静，并不在乎公开场合的身份。这正是盛发强所追求的：“王静是公司董事，只负责技术研发指导，并不负责经营管理。”曾在最知名的探路者北京马甸专卖店做过销售的张新告诉记者，王静偶尔会去专卖店看看，问一些专业的问题，不过大部分一线员工并不太熟悉她。
所以，当记者纠结于“夫妻店”的问题时，盛发强一遍遍地解释：“我们的关系很简单，在家我听她的，她是孩子她妈；在公司她听我的，我是董事长。经营一个企业和维护一个家庭都需要付出，需要强烈的责任心。”尽管他已经开始以上市公司领导者来应对媒体的提问，但依然能感觉其紧张状态。“你看我都出汗了！”盛发强自嘲地说。
1993年，盛发强遇到王静，拥有共同理想的两个人走到了一起，1999年来到北京创建探路者。经过10年的发展，探路者现已发展成为中国最大的户外运动品牌，2008年销售超过2亿元，以销售量计算，市场占有率排名行业第一。2007年探路者启动上市进程，2008年6月改制完成。2009年初，为了更好地展现探路者的品牌形象，王静邀请了自己的好友、万科董事长王石以登山家的身份代言探路者。
“家族化”是大部分创业板上市公司需要共同面对的问题。天泉私募投资CEO陈镇洪表示，家族企业的专业化很重要，“投资人进去之后，应该要求他们的董事会向上市公司转变，有独立的薪酬委员会，CEO不能在董事局工作，董事长应该和行政总裁分开。实际上很少有人能接受这种模式，上市时的改造大多是做做样子。”
职业经理人唱主角 靠激励“去家族化”
采访中比较紧张的，还有同时接受采访的财务总监张成和董事会秘书范勇建。这不是三人第一次集体面对媒体，但是很显然，他们还不太适应公开面对“刁钻”的问题。
对于陈镇洪的上述观点，盛发强并不完全同意。盛发强表示，家族化的问题要分不同情况。“探路者几乎是从零开始的，当时由两排小平房起家，条件非常恶劣，每个人身兼数职，工资又很低，在这种条件下，家族化的存在是非常必要的，从股东层面我们把这些人锁定成为公司的股东了。”
“从管理层来看的话，探路者早已是一个‘去家族化’的企业了。2004年从香山搬走开始，就逐步引入了越来越多的高级职业经理人，并利用股权激励，使核心业务人员和这些高管都成为公司的股东。”盛发强说。
据了解，现在8名高管层中，除董事兼常务副总经理蒋中富是王静的姐姐王冬梅的丈夫外，其余均为拥有股份的职业经理人。张成和范勇建都是探路者在2007年~2008年进行上市改制时引入的高层，范勇建曾在陕西广电网络[9.07 3.19％]传媒股份有限公司任过办公室主任和总经理助理等职务；2007年起担任资深营销副总裁的冯铁林，看起来显得很书生气，曾在世界500强的GE、杜邦工作过；张成是从新加坡留学回来的专业财务人员。“探路者高管中这样的例子还有很多，探路者‘去家族化’，已经相当明显了！”盛发强显得有些委屈和无奈。
看过王石代言探路者照片的员工都说，老板的眼神和王石有点类似。不过，与“市场化”的万科不同，探路者从一开始就打上了盛发强的个人印记，在探路者的招股说明中，盛发强被形容为“公司发展的灵魂人物”。而在记者接触到的公司管理人员和基层员工，都很明显地体现出这一点。某高管很明确地告诉记者：“盛总对未来的理想，是支撑我们把探路者做成一个持久品牌的动力。”
在东方富海投资管理公司董事长陈玮看来，创业板的企业资产比较轻，这种企业价值依托于管理层，所以管理层对公司的影响力很大，尤其是一手创立公司的创业家们。不过风险也在于此：能否坚持家族成员不介入高级管理，是这些创业家能否从做现在的生意到做未来的社会企业家的重要因素。
“只要是能够为探路者发展做出更大改善的，能把探路者事业推向做强、做大的新阶段的人，我们都会引进，也会实行各种形式的激励机制。”盛发强希望利用上市后放大的资源和平台，引入更多的职业经理人，人力资源部门相关的招聘事宜正在展开。盛发强已经为探路者未来3年设定了增长不低于40％的目标，拟投入2亿元建设79个专卖店、商场。
慧聪国际董事局主席郭凡生曾经指出，“家族企业”的最佳出路是社会化，具体体现是：让更多的员工享受分红权和股权。尽管探路者已经明确宣布，自上市之日起，公司每3年以现金方式累计分配的利润不少于该3年实现的年均可分配利润的30％，但据范勇建介绍，探路者目前尚未有股权激励计划。
“我们现在是上市公司，有严格的信息披露制度，所以更多的东西我不能说。这可是证监会给我们上课时强调了多次的。”对媒体“挖内幕”的提问，盛发强“狡黠地”以“制度”挡了回去。这位刚刚走入资本市场的创业家，正在这个大课堂上努力学习。
