堵漏王和水泥的区别 谁是“水泥之王”(一)



  2009年3月,记者见到海螺集团(以下简称海螺)董事长郭文叁。籍贯山东的郭,身材是山东大汉的高大威猛,笑容也是山东人的热情爽朗。但即使就在近前展现笑容,依然感觉其人在千里之外。在业内,无论是并购还是管理,郭氏海螺的风格,均以“强硬”著称。自1997年10月在香港上市,海螺已是行业大哥12年。

 堵漏王和水泥的区别 谁是“水泥之王”(一)

  “他们做水泥,原来是中国第一,世界第三。不过,据说现在已经被国内的另一家企业超过了。”半年后的9月23日,江城芜湖,一名出租司机得知我去海螺集团总部后,脱口而出。如你所知,这家超越海螺的企业就是中国建材集团(以下简称中国建材)。

  一个星期后,得见中国建材董事长宋志平。和多数央企一把手一样,宋严肃认真,不苟笑容,但令整个行业吃惊的是,短短两年多时间,中国建材“席卷”了140多家水泥企业。并购中,宋表现出超强的包容性和亲和力。

  中国建材几乎是水泥行业内起步最晚的企业。不过,从1999年到2009年,十年间,从无到有,构筑起水泥板块,特别是通过近两三年来的“刮风式”并购,其水泥产能急速膨胀,2009年产能预计将达1.8亿吨,首次超过十多年的老大—— 海螺水泥(行情 股吧)。

  这不仅是一家央企和地方国企之间的不对称竞争,更是“强硬”与“包容”两种企业文化、“内涵生长”与“外延扩张”两种发展思路的交汇。

  “投靠”央企

  12年前,当海螺已经成长为行业绝对老大的时候,中国建材的水泥产业还没有出生。

  “中国建材的成长道路是用存量优化的思路来扩大自己,而不是单纯增量的成长。”宋志平在接受《中国企业家》采访时表示。“我们靠两个轮子来发展,一个是资本,一个联合重组。”

  宋志平所说的“存量优化”正是并购。不过到2005年底的时候,中国建材水泥总产能只有1000万吨,彼时海螺水泥的总产能是5600万吨。

  2003年,国务院国资委成立,提出国企“做大做强”的目标。通过并购重组迅速做大规模,提升自己在行业、在央企群体中的地位,成为很多像中国建材这样的“二线央企”的不二法门。

  在中国建材的水泥业收购清单中,既有地方国企,也有民企,但大量的还是民企。2003年,也是新一轮经济景气周期初现端倪之时。在浙江,水泥一度卖到500元/吨。于是,民间资本纷纷上马水泥生产线。经过两年多快速发展,到2006年,还是在浙江,水泥价格一度跌到170、180元/吨。一吨水泥,在欧洲有10欧元利润,在美国有8美元利润,在中国平均只有10-20元利润,浙江的水泥业更是出现全行业亏损。对中国建材而言,这是一个巨大的机会。

  投资热潮中,浙江在全国率先淘汰了国家后来强制要求淘汰的立窑水泥,新上马的生产线都是新型干法水泥生产线,也符合中国建材重组的基本条件。与此同时,中国建材高层的考虑是,“浙江民营企业如果经营亏损、不赚钱,转让的动力会很强,应选择比较大的民营水泥企业作为突破口。”

  中国建材选择了光宇集团旗下的浙江水泥有限公司(以下简称浙江水泥)作为收购目标。“光宇集团既搞水泥,又搞玻璃,又搞纯碱,一家民营企业三面出击,在水泥市场很不景气的情况下,一定要卖。”2005年5月8日,宋志平和东方高圣CEO陈明键等一行到浙江绍兴考察浙江水泥,议论道。

  考察暂时没有明确的结果。半年后,宋志平和陈明键聊天时冒出一个“巨大的战略幻觉”,“干脆别光收购浙江水泥,我们搞一个南方水泥,把浙江水泥、江西万年青等企业组合起来。”

  2007年10月,中国建材正式成立南方水泥有限公司(以下简称南方水泥)。而在此前,光宇集团老板冯光成一度已经和一家海外企业签订了意向书。但冯最终还是把企业卖给了中国建材。“宋与冯,最后一次在香格里拉谈判,一个要价6.5亿,一个给5.5亿,最终谈判结果是5.8亿。并购重组民营企业,最核心的就是价格问题。中国建材做了这么多并购,民营企业老板对价格大概都是比较满意的。”陈明键认为。

  虎山集团的张剑星,也做了和冯光成相同的选择。6年前,他曾把这家公司从国有企业改制为民营企业,现在的虎山集团已在全国5000多家水泥企业中排名第21位。在张剑星看来,企业维持现状没问题,可是天花板也很明显,“你一辈子努力也就奋斗个1000万吨或者2000万吨产能,一辈子最多也就是个小的区域霸主,依然会面临来自同行的巨大竞争压力,也面临国家政策频繁变动的政策压力——钢铁水泥业,国家政策每隔几年就是一个调整。政策调整过程中,还面临银行还贷的压力。”

  主动找宋志平之前,有很多企业找张剑星谈过并购问题,其中也包括海螺。张剑星没有选择海螺的原因是,“对海螺的兼并重组模式很难接受——海螺并购水泥企业后,换班子,整个班子主要人马都换掉了,而我还是希望可以继续做水泥。”宋志平和张剑星一起聊了共同组建南方水泥的想法。加入中国建材,对张而言,是一种可以两全的选择。

  截至目前,张剑星依然是虎山集团董事长,同时进入南方水泥高管序列。南方水泥并购的企业,约80%为民营企业,其中又有约80%的企业主像张剑星一样,选择继续担任原企业的管理者。现在南方水泥是一家非常有特色的公司——近百个身家过亿的原民营水泥企业的老板,成为央企中国建材旗下子公司的高管。与海螺相反,中国建材并购后,基本不动被并购企业的高管。这一方面吸引了大批企业“加入”中国建材,另一方面,也解决了中国建材快速扩张后的人力资源紧缺问题。

  “金蝉脱壳”之后,张剑星用“卖”虎山集团的钱注册了邦达集团。后又有大量被南方水泥并购的原民营企业的老板,也作为出资股东,增资邦达集团。最终,邦达集团成为注册资金35亿元的南方水泥的第二大股东。他们的入资,加上2006年中国建材股份有限公司(3223.HK)香港上市,以及对被并购企业分期分次的付款方式,在很大程度上减缓了中国建材大规模并购带来的巨大资金压力。

  到2009年10月,南方水泥成立两周年时,其“加盟”企业已横跨上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建5省1市,达101家。中国建材总裁曹江林预计2009年末会达到110家。中国建材在海螺的主战场华东地区,产能和市场占有率直逼海螺。而全国总产能上则很快将超越海螺。

  2009年3月,中国建材集团还以组建南方水泥的类似思路,组建了北方水泥有限公司(以下简称北方水泥)。南、北两大水泥公司的成立,已然勾勒出中国建材水泥业霸主的模样。

  中国建材的目标是未来三年内水泥总产能达到3亿吨,同时在区域市场能够起主导作用。目前海螺的水泥产能为1.26亿吨,据估计,届时海螺的总产能也不过是中国建材现在的产能1.8亿吨。

  陈明键分析,中国建材并购顺利,发展迅速,是天时地利人和。“天时是中国市场经济开始从自由竞争走向垄断竞争,从公司的竞争变成大公司的竞争;地利是央企的旗号比较好使;人和是宋(志平)、中国建材的文化有包容性。”

 徐州转折

  面对这一轮被称“中国水泥史上绝无仅有的并购机遇期”,海螺在并购方面几乎选择了无所作为。在规模上败给中国建材毫无悬念。郭文叁并非没有做大的野心,在中国建材的水泥板块尚未形成气候的时候,亦曾与之有过激烈的正面交锋。地点在徐州。那一次,是两家公司扩张势头逆转交错的胜负手。

  “江流石不转,遗恨失吞吴。”海螺的高管们或许会把“吴”在心底默念成“徐州海螺”(后更名为徐州中联)。

  11月4日,北京中国建材大厦16层会议室,中国建材旗下中国联合水泥(以下简称中联水泥)董事长崔星太给《中国企业家》记者讲了中联水泥并购徐州海螺水泥的往事——

  中联水泥是中国建材旗下最早的水泥企业,成立于1999年,起初仅有一家年产能130万吨的水泥厂。2001年3月,中联水泥控股重组江苏巨龙水泥集团有限公司(原淮海水泥厂)后,一度成为徐州地区的龙头老大。2006年初,徐州海螺10000t/d的生产线投产,是当时全世界仅有的7条万吨生产线之一,年产水泥400万吨。一时,年产仅为100多万吨的巨龙水泥在淮海市场独步天下的行情不再。

  不过,因为巨龙集团在徐州历史悠久,产品知名度以及客户关系更好,作为新进入者,徐州海螺携老大之威,开打价格战——水泥吨价格比中联水泥低45元左右。中联水泥被迫降价27元,价格还是高于海螺水泥,而效益已经大幅度下降。

  那时,中国建材旗下的南方水泥和北方水泥均未成立,水泥业务全部在中联水泥,而中联水泥的市场定位就在包括江苏北部、山东南部等地的淮海经济区。海螺的徐州生产线严重冲击了中国建材的水泥板块——在淮海经济区的核心地区徐州失守,中国建材的整体战略就会出现漏洞。宋志平决定和海螺“和谈”,即使资产上的收购谈不成,也要在市场上做出协调。中国建材提出这个想法时,很多人都认为根本是不可能的,甚至提议中国建材把巨龙水泥让给海螺。

  中联水泥收购徐州海螺的谈判,双方前前后后谈了十多次。谈到最后,住在安徽芜湖海螺大酒店的宋志平说,“无论价格、条件,都最大限度地满足了海螺。”

  2006年7月1日,徐州海螺最终以9.611亿元的价格交割给中联水泥。仅用一年时间,徐州中联就把多付出的成本收回了。中国建材参与谈判的高管都认为,关键时候,宋志平看得更远一些。

  海螺水泥执行董事郭景彬在给《中国企业家》回溯当时海螺“让出徐州”的考量时,语气略有沉痛。“我们希望北方的水泥(企业)不要影响我们沿江、沿海的‘T型战略’。建徐州海螺的策略是让其作为‘T型战略’的运行屏障。当时海螺也可以考虑收购巨龙水泥。中国建材希望形成一个整体,不要竞争。我们当时也在考虑这个因素,就卖了。现在看来,实际效果应该是中国建材由此发展得更大了。”

  海螺的“T型战略”是指在沿长江和沿海地区,在有矿山资源的地方建半成品熟料基地,在无资源但有市场的地方,建粉末站。通过长江把市场和资源有效联系起来,以此大幅降低成本。“T型战略”的实施地域是中国东南地区。

  亲历中联水泥收购徐州海螺谈判的陈明键曾以为,此举是双方典型的“划江而治”,“我不到淮河地区,你也不到淮河以南来,形成市场上的默契。”不过,让郭文叁始料未及的是,失去“T型”一角的海螺,也失去了阻击中国建材的屏障。此后,中国建材在海螺水泥的主战场东南地区开始了“刮风式”的并购,从此其势难挡。

  

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