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并购并非中国建材的“专利”。早在上世纪90年代，海螺开始实施“T型战略”时，就采用了并购路线。不过，其并购之路多有不顺。
本世纪初，在海螺兼并重组的中国水泥厂、江西庐山水泥厂……海螺派出去的十多位管理者都曾经被赶出被并购企业的厂门。最严重时，被赶出来几天几夜。郭景彬坦言，“并购，搞得人精疲力尽，两三年才能够恢复过来，我们感到很吃力。”
“他们（中国建材）有他们的风格，适用于收购兼并。我们有我们的风格，最起码现在不适用于兼并收购。因为我们非要把你（被并购企业）改造过来，变成海螺人，变成海螺文化，变的目的就是让被并购企业的经营能力达到海螺的水平。海螺的成本是行业内最低的。低是怎么来的？靠一套管理方法。对被兼并企业，他能不能接受你的管理方法和企业文化？不能接受怎么办？那肯定会有波折。海螺水泥在兼并重组过程中，遇到的波折太多了。”
由是，海螺逐渐放弃了以并购为主的路线，选择了以新建为主、并购为辅的发展战略。郭景彬强调，海螺的长处就是管理。
“海螺走的是自建的路子，派自己的子弟兵到全国各地。同时，海螺所有的市场策略都是围绕低成本展开的，能制订这样的策略，并执行这样的策略，这就是它最核心的能力——管理能力。”华泰证券分析师朱勤评价道。
“目前，海螺每年有2000多万吨新增产能，如果靠收购，那要收购多少企业？同时，收购企业前两三年基本不赚钱。自己新建，投产一年后就可以产生效益，资本回报率平均30％.队伍全部自己培育，没有文化改造问题。对于新建，海螺感到很放松。”郭景彬解释。
财务上，海螺实施的也是稳健而保守的财务战略。各大银行给海螺集团的授信额度有1000亿元，而截至目前，海螺才使用了100亿元的授信。相比于整个行业60％-70％的平均负债率，海螺水泥的负债率只有30％.2009年，海螺投资80亿元，用于新建生产线。
整个水泥产业，目前还有5亿吨左右的落后产能，按国家相关产业政策，这些落后产能需要通过新建来淘汰。郭景彬称，“未来1-2年时间内，海螺还是以新建为主、收购为辅的策略。”据第一创业证券研究所数据，目前海螺在华南和西部等地，在建和已经批的水泥生产线有90多条，到2011年，海螺水泥的总产能在1.8亿吨左右。
在并购方面，海螺太“硬”，以至硬到渐渐无所作为，但在技术创新以及经营管理方面，海螺一直很“硬”，硬到至今仍是业内标杆。仅举一例，海螺旗下设计院对国外引进的2000t/d的水泥生产线国产化做了很多努力，使得新建一条生产线的成本从20多亿元，降至8-10亿元。
注重合理布局。海螺最初实行的“T型战略”，使得海螺的低物流成本、低销售成本得以实现。目前，海螺在西部地区新建生产线的布局，同样注重形成区域联动，以降低运输成本。海螺在陕西西安、陕西宝鸡、甘肃平凉的三个水泥厂，均大致相差200公里，形成三角形区域市场覆盖。
海螺低成本导向的管理和市场策略，使得海螺一直保持了行业内较高水平的利润率，即使1999年、2005年水泥业全行业亏损时，仍能保持盈利。
海螺在并购领域隐遁之时，中国建材异军突起。“刮风式”并购，正是海螺水泥对中国建材近两年多时间里所实行的并购战略的称谓。
“中国建材在过去两三年里重组了100多家企业。这些企业到今天为止还没有出现过一家反水、闹事，其实这也挺不容易的。”宋志平认为，企业文化优势在其中起了很大作用。宋经常建议高管们好好读《水浒》，“梁山聚义，实际上也是一场重组，宋江能包容各有性格的108将很不简单。你要做一个盟主，至少得有宋江那样的胸怀。”中国建材一直讲“对人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”文化。
而在海螺水泥一位高管看来，海螺在发展中更注重考虑股东利益，中国建材更注重考虑行业地位。“中国建材充当的是民营企业的‘解放军’，解放劳苦大众。他们愿意拿更多钱去做兼并，管理却还由原团队来做。这是他们的优势。劣势是收购以后的整合——文化和管理的输入。”陈明键认为，中国建材的并购重组，短期的加法效应已经显现，但是中长期的乘法效应还没有显现。
10月22日，浙江杭州。南方水泥新员工入职培训的时间，由下午改到晚上。原因是高管们“一边生产经营，一边管理整合，一边还要进行组织和流程的再造”，只有晚上才能有时间给新员工做培训。而包括中国水泥网总编张敏在内的一些业界人士认为，“南方水泥的管理依然比较混乱。”甚至有怀疑者指出，“南方水泥连一个完整的企业宣传册都没有。”说法也许夸张，但南方水泥成立两年，各企业仍在使用原有品牌，并未统一品牌是不争的事实。宋志平的要求是，“无论有多少个业务平台，要把决策、利润和成本这三个层次分得很清晰。”然而，从中国建材到南方水泥再到八大区域公司再到具体生产企业，显然中国建材旗下业务管理层级偏多，其执行能力和效率都有待提高。
并入南方水泥的虎山集团也并未能取得比原来更好的市场效益。除了基建原因，虎山集团所在地浙江江山上铺方圆50公里内，2008年底，又有三条水泥生产线同时投产：海螺1000t/d生产线投产，江山虎5000t/d生产线投产，南方水泥旗下光宇集团也有5000t/d生产线投产。依然如故的激烈价格战，直接影响了被收购企业的利润——尽管张剑星认为，这只是虎山集团个别企业的问题，南方水泥旗下企业经营总体有所好转。
规模之争，中国建材已然胜出，效益比拼，两大水泥巨头真正的较量才刚刚开始。
终局？变局？
两个水泥巨头之间的争霸赛，从规模之争，到能力之争，可能要若干年后才能见出高低。然而，也许不需要那么久的角逐，一场突生的变局，很快就会影响整个战局。
9月30日，海螺水泥（600585.SH）发布《澄清公告》：“未来三个月内，不存在海螺集团控股权变化的情况。”此前，市场一度传闻，安徽省国资委，意将旗下安徽省投资集团控股51％股权的海螺集团股权出售给另一家央企中材集团。
市场的传闻，应该并不完全是捕风捉影，在海螺发布公告前，中材集团已经和安徽省签订了长期战略合作协议。而更早之前，中材集团已经通过系列收购，在西北市场形成一定的区域竞争优势，不过在总体产能上，中材目前只有2100万吨，尚构不成对海螺与中国建材的威胁。但是，如果中材集团以“蛇吞象”拿下海螺的话，就能成为与中国建材比肩的竞争对手。
对海螺有意的不止于中材集团。“我们平时说，一概不能谈这个问题，特别是对媒体。海螺集团是中国很优秀的水泥企业，它的相当一部分主要市场跟中国建材南方水泥是互相重合的。从这个意义上讲，我们愿意跟海螺集团以任何方式合作。我们也希望，两家央企（中国建材与中材集团）在发展过程中，能够互相协同。”中国建材股份公司一位高管在接受《中国企业家》采访时，作如上表述。
对此，海螺管理层对包括《中国企业家》在内的所有媒体表达的是，“国有股权转让的事，需要向安徽省国资委询问。当然，从管理层来说，希望按照海螺的发展战略和发展方式把企业做好。我们自己也在努力寻找最有效的解决方案。”海螺高管一度透露的是，如果安徽省投资集团执意退出，海螺更愿意接受的是财务投资者。
作为安徽省属国有企业的高管，以“敬业和勤奋”著称的郭文叁，曾拒绝进入仕途的机会，一步步把海螺从极不起眼的宁国水泥厂推上了行业老大的位置。在芜湖九华南路海螺集团总部大楼，可以感受到海螺的强大气场：大堂内巨大电子显示屏上来回显示着那句，“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”。
不过，对于一家地方国企来说，海螺的最终命运并不掌握在郭文叁及其管理团队手中。“央企总部在北京，到各省去做重组，阻力比较小。地方国企的资产卖给央企，没人会指责地方政府把资产卖便宜了，没有政治风险。地方政府另一个主要考虑是，这个企业给你央企，你要在其他产业给我这里投资一把。”某央企高管分析。
形势逼人。“央企有比较好的背景和资源，做收购兼并，产能会扩张得非常快。目前，大央企的意图很明显，三步棋，先大规模并购产能，后抬高行业进入门槛，最后形成区域价格垄断。现在国家已经出台一系列政策抬高了行业门槛，以后进入水泥行业会比较困难。现在谁扩张和并购得更快，谁就会在未来拥有更大的市场份额，有比较大的价格话语权，能获得比较好的超额利润。”朱勤分析。
“以前基本思路是竞争性行业，国有企业逐步退出。现在是国进民退，竞争行业也出现这种情况，我觉得可能不一定是一件好事。水泥行业是计划经济转向到市场经济最早的行业之一。海螺一开始就是在市场竞争中成长起来的，也希望依靠市场机制和模式发展。但是我们不能超越环境。”海螺集团一位高管对《中国企业家》坦言。显然，海螺并不认为自己是一家典型的国有企业。
“什么国进民退啊，我说这个问题本身就不成立。中国大型企业在前进，央企也由于投资者和股民的参加，进一步多元化，进一步走向市场。央企收购一些中小企业来进一步扩大它的实力，有资本的融合，也有企业组织的融合。这是一个双向进步。”宋志平断然批判了“国进民退”的说法。
概念上的此类纷争，相信会长期存在。但对郭文叁和海螺团队而言，最现实的考量是如何能尽快掌握自己的命运。他们期望能像联想一样，在产权改革上，更进一步地去“国有化”，做完全市场化的企业。
他们能成功吗？
