爱华网待人接物中车建新有许多习惯，与别人一起行走时，走在靠马路的一边；吃饭时最好的菜留给客人。他说，做人往往就在细节中，别小看一个举动，无意中就会感染别人。和别人在一起，你要时时刻刻先考虑对方。
细节上体察人性，大事的决策上同样充满圆融之气。
一是红星美凯龙和居然之家今年以来的二次牵手结盟，车建新和居然之家总裁汪林朋充满历史意义的拥抱握手。9月9日，红星美凯龙在上海举行全国经销商大会，3000多人的大会进入尾声之际，居然之家总裁汪林朋忽然出现，引起全场震动。作为主办方的红星美凯龙董事长兼CEO车建新与汪林朋激情握手拥抱。家居业的“南北双雄会”，让会场的气氛达到了高潮。
在此前，居然之家和红星美凯龙是绝对的竞争对手，两家时常明争暗斗、剑拔弩张，这直接导致今年2月的第一次结盟并没有带来实质关系的改善。8月，车建新主动跑去北京，与居然之家总裁汪林朋会晤，这才有了两家的真正结盟。
再就是，代表时尚和潮流的娱乐圈姐妹花大小S代言的红星美凯龙宣传片在各大电视台黄金时段的热播，吸引来了各方眼球。车建新的说法是：家居连锁行业应该像时尚行业一样时尚。
这就是一个圆融和霸气并存的车建新。
用卖服装的方式卖家具、卖建材；用做地产的手法，选一些比较偏僻的地块，然后把它做热。
金边眼镜，文质彬彬，说起话来慢条斯理，满身的学者气，却曾是个农村初中学历的小木匠；在说每句话、做每个决定时，都显得杀伐决断，又显出非常自我的一面——舍我其谁……
这样矛盾的组合存在于同一个人身上却并不突兀。
2008和2009连续两年入选“胡润百富榜”，带领红星美凯龙实现了在全国建成55家商场，成为国内家居行业的头把交椅。此外，车建新还成功拉来全球知名的国际性私募投资基金——美国华平投资集团完成合资，并获得2亿美金的资金支持。
“匠以养家，将以统军，疆以圆梦，强以振邦”，一位专家这样评价车建新的整个创业人生，暗合了车建新从木匠到做全球家居卖场典范的人生规划。
不被过去的成功所迷惑，抛弃一段旧历程，探索新的征途，才是破除成功魔咒的开始。
抛弃过去意味着背叛，这对于车建新的创业路来说是个悖论。
“我们一直都是行业标准的制定者，一直都是竞争对手在追赶我们”“中国生了我车建新，就有了现在中国家具行业的这种营销模式”，这是车建新时常挂在嘴边的话。说这些话的底气来自于车建新在创办红星美凯龙历程中的及时自我否定和适时转型，让红星美凯龙没有像众多的家具卖场那样，陷入被时代淘汰的洪流。
木匠出身的车建新有着木匠情结。从某种程度上，他更愿意参与设计、制作家具。但现在的红星美凯龙，却像是一个家具展示的舞台，而不是当初让车建新第一次创业成功的那种商业模式——产销一体的家具商场。
从1986年创业到1991年初，车建新用手头的积累创办了江苏省第一家家具专营店——红星家具城。此时的车建新，依然像创业初期那样，白天在卖场里做市场调查，晚上就住在卖场后面的库房里。除了经销自己工厂生产的家具，他同时在自己的卖场内代理多家国内知名的家具品牌。不过几年，发展到20多家。产销一体化的经营链条初成规模，并成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。
进入门槛低，企业的成功必然会引来众多模仿者，而且由于生产和流通的各个环节都由自己去完成，资金占用量很大，到1996年，车建新经营的红星24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新从自己身上找答案，他发现，门槛太低，赢利空间完全被低附加值的复制产品抵消掉。而自己以往的成功，用他概括性极强的话说就是“一个被破译了的低端模式”，失利在所难免。但到哪里去寻找新的商业空间？
家具卖场行业几乎没有门槛，那个时候，大家都热衷于一哄而上的模仿。“这样下去肯定是死路一条。”车建新痛定思痛，对自己手中的24家家具城痛下杀手，于是，1996年他的24家连锁店只留了5家。
不仅仅是告别走下坡路的商业模式，为企业更新名称，也体现了车建新的深谋远虑。在当时，叫做“红星”的各行业各类卖场有无数家，这个虽响亮但太土气的名字，跟市场上刚刚兴起的舶来名字，有着土和洋的本质差异，和车建新对于未来的筹划——全球家居卖场，也有了很大距离。
经过一段时间的反复思考，新名称和新的商业思维破壳而出。红星后面加上“美凯龙”三个字，土洋结合，很有气势。名字来源很简单——国外超市巨头都是这个“龙”那个“龙”，这些超市都是彼时车建新想要赶超的对象。而以往的进入低门槛意味着低端，一个“高、精、专的模式”进入了车建新的思维空间。
车建新想到的模式是：把场地出租给全球的品牌家具厂商做直销，即“品牌店现场直销”。“售前、售中和售后由红星美凯龙来做，家具厂商则派业务代表现场销售。这样厂商的业务经理可以直接接触消费者，直接为消费者设计新产品，卖场就充当了孵化器。”车建新这样介绍自己的独特商业思维的呈现方式。但只收取租金的模式，那时怎么看都不靠谱。
车建新转型，在今天看来自然是成功的，“这是一种全新的经营模式，是我们独创的、没有竞争对手的经营模式”。在这个卖场中，“市场化的经营模式，商场化的管理模式，只不过这个商场是我们自己建的，顾客遇到的所有问题，都由我们统一负责”。
这一年，车建新刚好30而立。在这个人生的关键节点上，车建新清醒地知道自己在做什么。因为关闭已经成形、成功的事业，本就备受争议，这时的车建新所能做的事情就是坚持。于是在这一年，红星转型成全国铺设家具销售终端——红星美凯龙家居卖场。
善于从朴素的市场实践中悟出资源配置学的真谛，这是圆融的根本——触类旁通。除了天赋，还有自信以及不放过任何一次的体悟和认知。
新的红星美凯龙的商业模式：买地、建商场、招商、开业曾被车建新称为“车间化作业模式”，这也是直到今天为止红星美凯龙最核心的竞争力。这也是经历了金融风暴洗礼后，车建新依然笑傲江湖的资本。
70％的商场物业掌握在红星美凯龙手中，是一笔可以随时拿到银行抵押就能贷款或融资的财富。而且，对于拥有广大人口、正在城市化的中国来说，城市土地是稀缺的资源。更为重要的是，车建新的远见卓识，恰好赶在了中国地产业快速爆发之前。
车建新毫不掩饰得意之色。“从1998年开始，我们就买地自己建商场，到现在，那些地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”车建新说。业界评价红星美凯龙，认为它不是在做家居，而是在做商业地产。红星美凯龙快速发展时期，正是商业物业费暴涨的时期，这种先行一步，车建新可以毫无顾忌地将红星美凯龙快速复制到各大城市，还并不感觉吃力。
没有人是先天的成功者。从一个懵懂的小木匠成长为一家大企业的领导人，这中间的艰辛可想而知。就像任何一位成功的创业者那样，在任何一次杀伐决断中，都能坚持自己的信念，坚持自己的方向。
这种坚持，同样来自于对于事物本质最基础的把握。他说，“天地间的道理是相通的，一个人如果能学精一样本领，他就能触类旁通，一通百通。”车建新做学徒时，向师傅学手艺；开门市，跟前辈和同行学做生意。他能从当伙夫烧菜做饭的经历中，悟出选料和配料的和谐统一；能从小家具门市的操作中，悟出未来中国流通业的繁荣前景；也能从与别人的交往中悟出弥补自身短板的捷径。
“买地是做企业绝对的命根子。”类似做地主收租子的商业模式，在于车建新能及时从自己的经历中把握问题的关键点，“我从第一天开门市店开始，就整天骑自行车去找门店，找到门店就要拍房东的马屁，就是拍马屁还有可能在做了一段时间以后被赶出来”。天天跟房东打交道，“寄人篱下”的痛苦经历，让车建新对拥有自己的地产物业有了强烈的认知。这也是10多年之后，车建新可以坚持着他的观点的重要原因。
买地、盖房、经营商场，甚至有时候作为房东把建好的商场租赁给竞争对手。在自己初有成效后，他甚至试图让同行接受他的观点，因此在2000年他就号召同行们买地，但在最近几年的家居业轰轰烈烈的圈地运动中，似乎惟有他才真正的把地圈在了自己的手里。
“我们建房子就是服务品牌，商场是没有办法租到的，不可能租一个二三十万平方米的商场。租的风险不可控，如果是100平方米、1000平方米，你做餐饮或者别的，换一个地方也容易，我们10万、20万平方米，换一个地方不太现实，动作太大了。第二个，价格来去10％，就会来去上千万的波动，这个波动太大了。假如我租人家的店，假如说经济危机形势不好，我们的企业就会亏本，我们的企业为了抗风险，包括降低成本，我们综合考虑的。我们这个行业维护资金链是一个最大的方法、最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新承认2009年遭遇到了业绩下滑的挑战，但正是自己控制着物业，降低了运营成本，使得低迷时期可以游刃有余地做好自己想做的事情，例如花费8位数的代价请大小S代言，筹备“第九代”家居卖场。哪怕还有卖场历经近两年时间还没实现盈利！
“买地背后隐藏着更大的目的，那就是资本化运作。”全国工商联房地产商会商业不动产专业委员会主任兼秘书长朱凌波认为，“一方面商场建好了之后，可以抵押给银行，再拿银行的贷款去加快复制连锁店；还可以吸引投资者的目光，尤其是风险投资。
竞合之道是车建新对于商道的顿悟和实践，但行走得比较艰难，从这个意义上来说，对于和居然之家的合作可谓蓄谋已久。
