第52节:鼎革维新(1997~2002年)(14)



系列专题:《一个煤炭企业的传奇发展史:黑金红流》

  虽然这些老专家们都很支持新总经理的工作,但吐故纳新是自然的规律。从年龄上讲,七十多岁还在班子里,确实不合时宜。一方面他们已不适合辛苦工作,确实需要休养生息、享受天伦之乐;另一方面公司领导班子人员很少,且已出现断层,老的太老,新的太嫩,既不利于眼下公司的变革,也不利于未来的发展,更不利于新集的人才的使用与培养。如何解决这一问题,刘谊颇费思量。但,人情大不过制度,理性战胜了感情,1999年,刘谊在得到北京总部的支持后,决定陆续辞谢老专家。

 第52节:鼎革维新(1997~2002年)(14)
  这些老专家、老员工,大多是退休后追随刘明善来到新集的,他们是有功之臣。善待功臣是为人之道。新集公司决定:①今后,老专家生病,医疗费由新集出;②每年老专家都可以带家属到国内外旅游一次,时间不限,费用由新集承担;③重大庆祝活动或隆重场面,老专家一定被请来现场。

  现在,这些老专家们,不仅享受了以上承诺的待遇,而且,还能不定期地到合肥参加公司为他们组织和举办的各种培训班,如书法班、茶道班等,生活充实而又惬意。

  他们感谢新集的新领导,关心新集的发展,热爱新集的一草一木,他们永远在心里祝福着新集!就这样,刘谊上任后,跨过了一个又一个的坎,解决了一个又一个的难题,完成了新集鼎革维新的第一个使命。

  转航:收缩战略

  彼得·圣吉在极力倡导的《第五项修炼》中,有一项核心的修炼是改善心智模式:不断探寻与质疑在既往经验中对环境所做出的假设。新集经营的环境和状况正在变化,而接任者刘谊能否感知到这种变化?能否改善自己的心智模式应对未来?是否会沿用甚至陶醉于以往经验和模式来应付危机?

  企业界仍然普遍停留在多元化经营能够带来许多好处的思维层面,鲜有发现多元化背后陷阱的。特别是对于兼并重组而形成的多元化,处处都是陷阱的问题更是看不清楚。麦肯锡咨询公司曾对公司重组做过一次大规模调查,结论发人深省:重组10年后只有四分之一的公司获得成功。究其原因,重组各方文化不能融合是关键因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业而未考虑公司文化差异,导致了“埃克森办公系统”项目失败;20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园过于注重美国文化而忽略欧洲文化背景,造成经营上的举步维艰……

  多元化的过程需要打破原来的平衡,然后组织形成一个新的平衡。过程中,企业会表现出比较大的脆弱性,因为它会导致资源配置过度分散、经营运作费用过高、核心能力不足等问题。做企业要有平常心,不能受制于外界层面。1998年,刘谊上任。他迅速在经营战略上作出方向性调整,即战略收缩,提出:把握安全,做强主业。

  在他看来,人类商业进程发展至今,社会分工已经非常明晰:“没有社会分工,就没有交换,市场经济也无从谈起。而社会分工的优势是让擅长的人做自己擅长的事情,缩短平均社会劳动时间,人尽其才,物尽其用。”所以,“我们不能看什么都眼红。大环境越是浮躁,我们越应该冷静地思考,新集有没有实行多元化战略的人才?对参与的行业是否熟悉?而摊子铺开后能否把控?新集人的精力是否真是无限?新集又是否在行业内做到了优势使同行无法超越?如果答案都是否定的,那么只有时刻保持淡定与理性,才不至于被周围的热火给烧起。”  

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