爱华网系列专题：《一个煤炭企业的传奇发展史：黑金红流》
虽然这些老专家们都很支持新总经理的工作，但吐故纳新是自然的规律。从年龄上讲，七十多岁还在班子里，确实不合时宜。一方面他们已不适合辛苦工作，确实需要休养生息、享受天伦之乐；另一方面公司领导班子人员很少，且已出现断层，老的太老，新的太嫩，既不利于眼下公司的变革，也不利于未来的发展，更不利于新集的人才的使用与培养。如何解决这一问题，刘谊颇费思量。但，人情大不过制度，理性战胜了感情，1999年，刘谊在得到北京总部的支持后，决定陆续辞谢老专家。
这些老专家、老员工，大多是退休后追随刘明善来到新集的，他们是有功之臣。善待功臣是为人之道。新集公司决定：①今后，老专家生病，医疗费由新集出；②每年老专家都可以带家属到国内外旅游一次，时间不限，费用由新集承担；③重大庆祝活动或隆重场面，老专家一定被请来现场。 现在，这些老专家们，不仅享受了以上承诺的待遇，而且，还能不定期地到合肥参加公司为他们组织和举办的各种培训班，如书法班、茶道班等，生活充实而又惬意。 他们感谢新集的新领导，关心新集的发展，热爱新集的一草一木，他们永远在心里祝福着新集！就这样，刘谊上任后，跨过了一个又一个的坎，解决了一个又一个的难题，完成了新集鼎革维新的第一个使命。 转航：收缩战略 彼得·圣吉在极力倡导的《第五项修炼》中，有一项核心的修炼是改善心智模式：不断探寻与质疑在既往经验中对环境所做出的假设。新集经营的环境和状况正在变化，而接任者刘谊能否感知到这种变化？能否改善自己的心智模式应对未来？是否会沿用甚至陶醉于以往经验和模式来应付危机？ 企业界仍然普遍停留在多元化经营能够带来许多好处的思维层面，鲜有发现多元化背后陷阱的。特别是对于兼并重组而形成的多元化，处处都是陷阱的问题更是看不清楚。麦肯锡咨询公司曾对公司重组做过一次大规模调查，结论发人深省：重组10年后只有四分之一的公司获得成功。究其原因，重组各方文化不能融合是关键因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业而未考虑公司文化差异，导致了“埃克森办公系统”项目失败；20世纪90年代巴黎迪斯尼乐园过于注重美国文化而忽略欧洲文化背景，造成经营上的举步维艰…… 多元化的过程需要打破原来的平衡，然后组织形成一个新的平衡。过程中，企业会表现出比较大的脆弱性，因为它会导致资源配置过度分散、经营运作费用过高、核心能力不足等问题。做企业要有平常心，不能受制于外界层面。1998年，刘谊上任。他迅速在经营战略上作出方向性调整，即战略收缩，提出：把握安全，做强主业。 在他看来，人类商业进程发展至今，社会分工已经非常明晰：“没有社会分工，就没有交换，市场经济也无从谈起。而社会分工的优势是让擅长的人做自己擅长的事情，缩短平均社会劳动时间，人尽其才，物尽其用。”所以，“我们不能看什么都眼红。大环境越是浮躁，我们越应该冷静地思考，新集有没有实行多元化战略的人才？对参与的行业是否熟悉？而摊子铺开后能否把控？新集人的精力是否真是无限？新集又是否在行业内做到了优势使同行无法超越？如果答案都是否定的，那么只有时刻保持淡定与理性，才不至于被周围的热火给烧起。”
