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第一次见到王传福，是在4年前。他的衣服穿得很糟糕，怎么看都不像是老板，言谈中有着让人惊异的腼腆。
正是这个看似腼腆的人，从电池业“破坏”到了汽车业，打破了绝大多数企业家脑袋里的“理所当然”。这些“理所当然”包括，有些行业必然是“资本密集”的，某些流程必须要“高科技”的，有些行当必然“懂行才能进的”，甚至是很多中国明星企业家脑袋里想的“‘惟贸易’或者‘惟技术’才是出路”……
日系巨头垄断的电池行业被他彻底颠覆了——谁都说高精密制造是个资金密集的活儿，他用小米加步枪的路数，把几万个只受过中学教育的工人加上一堆自己设计的小夹具，便改造成了六个西格码级别的高等级精密生产线，然后登上了世界第一。
然后便轮到汽车了。比亚迪又破坏了汽车业的“共识”——他们说外行人不可能造车，王传福用1/3的价格把看起来差不多的产品——譬如“超A货”F3——砸到市场上，气得被“模仿”的汽车公司转过头去找自己的供应商算账：“为什么比亚迪能把成本降到比你还低？”而价格大幅下降的背后，还是比亚迪对汽车制造生态的“破坏”使然。
“人民战争”
还记得你使用上千元一块的原装手机电池的日子吗？
从比亚迪进入电池产业至今，最令竞争对手心痛的，也许是手机电池的价格从1990年代的1000多元，活活地被拉到十几元一块。
从深圳驱车出关，沿着蔚蓝的海岸线一路东行，驶过著名的旅游海滩大小梅沙，在连绵的青山中穿行近一个小时之后，才终于驶进一个小镇，葵涌。比亚迪选择这里作为总部，在一个山偏地远的地方沉默地生长。比亚迪的制造大军就在这里。除了供应商和客户，几乎没有人知道这里每天有上百万枚手机电池发往世界各地。
10年前，这里是真正寂寂无名的。两万多名制造工的前身，只有70人。现在，这个制造厂区就像一个管理精密的蜂巢，上一刻还只有运输电池原料的拖车缓缓穿行，铃声一响，忽然路上便涌出大批年轻工人，整齐地流动，再一声铃响，所有人又迅速消失。
1995年2月，年仅37岁的冶金物理化工硕士王传福辞去公职，向表哥借了250万元，决定创业。他想做什么？手机锂电池。
当时，锂电池的生产厂商几乎都在日本，生产线也只有日本企业能够制造。于是，王传福揣着200万元人民币去日本买生产设备，结果日方开口就是500万美元，并不屑地说：“你们中国人没办法做锂电池。”
当时比亚迪注册锂电池公司资金是200万，要负担70个人的工资几乎都不够。即使不吃不喝，都买不起一小段生产线。王传福干脆彻底断了购买设备的念头，决定用“人民战争”来搞定看起来“高不可攀”的锂电池制造。
——不就是制造吗？
是的，机器手的确很精密，但是只要把“人手”管理好，一样能达到客户需要的精密程度。比亚迪把电池生产线分解成一个个可以由人工完成的工序，设计了不同的夹具，领着20个人在深圳莲塘的一个旧车间，敲敲打打地造起了电池。“手工+夹具”的制造模式就此诞生。
因陋就简关于中国制造因陋就简的创造力，有一个著名的笑话：一家国外的肥皂生产商始终困扰于一个小问题，就是每生产1000个产品，生产线上总存在一两个没装肥皂的空盒。生产商向它的生产线供应商提出必须解决这个问题，生产线供应商思来想去，在生产线上安装了一个新监测环节，用射灯去照每个肥皂，如果出现空的，机器手会自动将它捡走。不过这个新功能太不便宜了。另一家中国肥皂商也购买了这种生产线，自己想出了解决的办法：在生产线的出货口放了一台电扇，空盒一下子就会被吹掉！
匪夷所思的想象力的确能使“中国制造”制造出惊人的颠覆结果。比亚迪最擅长的，就是用非常简单、便宜的方法完成了日本企业用高科技完成的任务。这与很多沉迷于“XX千万的引进高科技生产线”的中国企业明星们形成了鲜明对比。
譬如，在传统的锂电池制造成本中，有一笔巨大的开支用于建造全封闭的无尘室，而且由于需要有特定的温度和湿度，工人只能在里面两三个小时，就必须出来，人力成本也非常高。比亚迪发现，这个造价昂贵的无尘室其实是“大炮打蚊子”——真正需要无尘操作的对象只是那枚小小的电池而已。于是它想到了生物实验室常见的无尘操作箱，一个透明的密封箱体，两端有两个开口，装着柔软的橡胶手套，使用者将手伸到手套里面，就可以在箱体里面操作。这样，就可以随意把箱体里面设定成特定的温度、湿度，也不必担心里面的细菌外泄，而且非常便宜。
仅仅用无尘操作箱替代无尘室一项，就大大降低了设备投入。类似的发明举不胜举。在比亚迪的电池工厂里，60％的生产设备都是自主开发的。这使锂电池的生产成本降到了原先的1/3，并且品质同样达到了诺基亚、摩托罗拉等大客户的标准。
锂电池的大幅降价不但使大多数消费者受惠，还颠覆了电池生产设备的提供商。过去，发明锂电池的索尼公司建立一条生产线一度需要一两亿美元，直到2000年，一条生产线还售价500万美元。现在，很多后来投资手机电池产业的企业都乐于复制比亚迪的设备和流程，甚至有某日本设备厂家向比亚迪内部人员购买这些设备的设计图纸。而随着比亚迪自主设计的生产设备和流程外泄到市面，如今建立一条锂电池生产线的价码已经降低到了30万-50万美元。
颠覆力变成了“比亚迪速度”。2003年，比亚迪开始涉足其他手机零部件业务。先推出的手机液晶显示屏、塑胶壳等产品当年就获得了1.6亿元的销售额；2004年，比亚迪更是把产品拓展到包括液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、马达、充电器等在内的手机零部件产品群，销售额猛增到近10亿元人民币。
反向研发2004年，办公大楼前停放的一溜色彩鲜艳的福莱尔，暗示着比亚迪一贯平静无波的日子结束了。它即将面对另一种更复杂、更喧闹的生活。
在那个中国企业明星辈出，“500强”口号喊得通天响的时代，比亚迪在“闷声发大财”。然后，为了另一个工业领域：汽车，比亚迪不得不站到聚光灯之前。
2003-2004年，正是外行造车的鼎盛时期。貌似唐吉诃德的李书福们被嘲笑，曾有汽车业内人士这样评论：“有钱只是拿到了赌场的门票，没准儿还没搞清汽车的游戏规则，手中所握的巨资就已蚀掉了。”
2004年8月，已生产出“西雅途”轿车的波导宣布撤资，拉开外行大撤退的序幕，夏新、奥克斯尾随而出，在奥克斯宣称“4000万元做了一场汽车梦”之后，有记者第一时间把电话打到了比亚迪汽车品牌推广部经理王鹏的手机上，劈头就问：“比亚迪还做汽车吗？”
如果把一个产业比作一个圈子，汽车圈远比电池圈成员众多，关系复杂，傲慢排外。这里是有钱人的俱乐部，他们都在说，第一辆汽车卖出去之前，原始投入至少需要10亿人民币。
——造车难吗？
是的，造车确实需要财政上的投入。而且，看上去，每个（中国）投资者的做法都大同小异：向意大利的独立设计公司购买设计图纸、到日本的模具厂开模、问阿尔文美驰购买底盘、去主流的发动机供应商那里买发动机、向博世购买电喷和控制系统。最后的结果是，造车就像推着购物车在超市里采购，企业需要自己动手的只有三件事：依据市场判断该生产什么样的车，把零部件装在冲压好的车体里，然后销售出去。
不过王传福的意见是：“如果按照强者的地图去走，比亚迪早就死了。因为强者的地图都是要将弱者骗到窟窿里面去的。”
作为一个外行，摆在王传福面前的有两种解决办法：一是聘用外脑，二是把自己变成内行。他选择了后者，在他看来，不懂行就会被别人吓唬、蒙骗，会处处受制于人。
不过，如果比亚迪和其它中国企业一样，从一开始就认定了要自己研发，靠买技术恐怕这辈子都跟成本领先无缘了。
说起自主研发，国内汽车厂商大都一肚子苦水。华晨当年找乔治。亚罗设计出中华车身以后，在清华放了四年就是造不出车来，自己采购的设备就是不到一块儿，最后从宝马请来20多个专家帮忙才把壳变成了车。人才更是千金难求，上海大众为了能培养出自主开发的人才，花了2个亿送20个人去德国大众学习。
而比亚迪的方式是，花大价钱从国外聘请了几位专家，作为核心研发人员兼带队老师，带领着一帮大学毕业生，开始学习“什么是汽车”。
在传闻中，比亚迪的研究人员拆了很多汽车，以了解其细节，这叫做“反向研发”。夏治冰对记者否认了这个说法。但如果真有其事，他们拆的车中，肯定包括丰田花冠，因为其后比亚迪推出的某款车与花冠的外形极为相似。
对此，比亚迪有一句意味深长的话：我们尊重知识产权，但也会充分利用行业现有的宝贵的非专利性知识。
超级A货王传福很喜欢说一句话：“我们不是做汽车的，而是做工厂和造设备的。”夏治冰说，比亚迪的目标是，自己的汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造，其他所有零部件都将是“made in BYD”。
Made in BYD.在电池的行当，比亚迪内部曾有一个玩笑：“Intel是Intel inside，我们是BYD inside.摩托罗拉、西门子、诺基亚，大家都知道，但是没人知道打开它们的手机，里面到处都是比亚迪。”
比亚迪重演了电池行业中从产品开始、一步步向上游延伸的逆向反噬的扩张过程。比亚迪将这种过程叫做“倒行逆施”。
比亚迪的得意之作是建立自己的模具厂。这下子手工劳动又出场了。在王传福看来，靠手工造电池的比亚迪，要是不能学会造模具，简直是个侮辱。
模具的昂贵源于它所耗费的人工，一个车型平均约需大中型覆盖件模具260套，平均每套模具约需2400个工时，如果这些手工劳动都交由日本、德国的工人来完成，成本之高可想而知。
比亚迪火速并购了原来北京吉普公司的模具厂。经过一番整合，模具的成本马上被降低了一半有余，譬如，F3的模具成本仅有1.5亿元，仅这一款车型节省的成本，就足以抵扣买模具厂的成本。这个模具厂还“对外营业”，开价常常只有国际同行的1/3（如此的利润就已经令比亚迪满意），日产、路虎、通用、克莱斯勒都成为了比亚迪的客户。
有了种种在后台的颠覆之举，才诞生了比亚迪目前最成功的产品之一，F3.
2007年，F3——这款被竞争对手戏称为“超A版花冠”的1.6升B级轿车，以7万多元的价格一举击破了很多消费者的心理防线，短短一个月内，F3就接到了9000辆的订单，与当时最畅销的通用凯越不相上下。13个月后，它成为中国最快突破10万辆销量的自主车型。
当一辆丰田花冠对于大多数普通人来说如同一个价值不菲的LV包时，比亚迪推出的F3就如同一个超A货LV，不到一半的价格足以让荷包并不充足的消费者动心，而貌似花冠的外形，也足以把消费者从吉利等厂商的展厅拽过来。
很快，F3成功的模式被进一步拷贝到其他车型产品。于2008年上市的、面向中高端用户的比亚迪F6更是将这种“模仿”发挥到了极致。其外形设计集各名家之大成。网上的评论一针见血：它的前脸带有明显的雷克萨斯LS460的痕迹，车身侧面酷似本田雅阁的轮廓，尾部则显示出新款奔驰S500的血脉。但是，F6不是雷克萨斯不是雅阁更不是奔驰，也没有比F3卖得更好。
目前，比亚迪的车型主要集中在中低端，主打性价比。2003年底，比亚迪推出福莱尔改进车型“福星”，并将一系列以往中档以上车型才配备的功能加在了这款微车上，还有一些人性化的小电子设备也很讨巧，比如在内后视镜上能用中文显示车辆的行驶方向和车内外温度。
比亚迪的一位员工曾经很自豪地对记者说，福莱尔前窗上的温度显示和方向显示，“现在5万以下的汽车上谁能提供这些功能？其实很便宜，就是加一个指南针、一个温度计而已，液晶显示屏，在华强北几块钱一个！”
遗憾的是，比亚迪的“手工作坊”并不是劳斯莱斯那种，前者在追求性价比的同时，自然有着不可避免的粗糙。爱卡汽车网上列举了F3R让人哭笑不得的细节。有网友称，他跟一辆长安之星剐蹭，结果长安之星没什么事，而自己的车却掉了一大块漆。还有热帖讨论，某车主给F3R贴膜，玻璃竟给贴爆了？？
资深汽车媒体人麦田评价说：“比亚迪模式的缺点显而易见，就是质量不稳定。传统的量产车都是流水线化，而比亚迪却走人工路线，在产量大的情况下，品质自然难以保证。”
全球第一？
有句名言说得好：不怕没实力，就怕没信心。在2007年9月，王传福宣布：“比亚迪汽车的目标是2015年做到中国第一，2025年成为全球第一的汽车生产企业”，理由是“比亚迪F6双模电动车将于2008年下半年在深圳大批量生产并推向市场销售。”王传福相信凭借双模和纯电动汽车技术，比亚迪将迎来颠覆百年汽车竞争格局的重大机遇。
“就跟手机一样，晚上睡觉之前第一件事把手机充电，第二件事把双模电动车充电，非常方便。假如电动汽车充电站也像中石油和中石化的加油站一样多，中国一定是纯电动汽车的天下。”比亚迪的有关人士这样描述双模电动车的商业前景，不过“假如”两字道出了电动车目前的尴尬处境。
“买车容易，可是你上哪儿去充电呀？”比亚迪的经销商苏平说出了消费者的苦衷。现在城市的停车场一般并没有电源插座，小区里的停车位更没有充电设施，现在厂家也做不到给4S店提供很多电池，让消费者直接到店里更换。所以，苏平认为，没有国家的有力支持，仅靠比亚迪一家来为消费者提供大量的充电站或充电设施，并不现实。
网上也存在对F3双模的铁电池组的争议，麦田的疑问是，与锂电池的轻便相比，F3双模的铁电池组重达360公斤，更换绝对是个大难题。而且，电池寿命在实际使用中存在很多变数，比亚迪宣称的充电600次只是理论情况。
虽然国内未必有足够的硬件环境，但在美国，则因为多数家庭有独立庭院，反而可以利用上F3双模的优点。如果这款车真能在北美掀起一股新的“普锐斯”潮，那王传福的“中国第一”也未必是一句空话。
很多事情，在王传福看来，其实都是一回事，“成功的本质都是相同的，就是创造一般情况下别人所无法实现的目标。”弱者的本质，就是在强者指定的地图上徒劳地兜圈子的人。比亚迪的风格，是把强者递过来的地图一把扫到地上，用自己的眼睛作出判断，即使这种判断让比亚迪获得非凡速度的同时，也不可避免地简单粗暴了一把。
