爱华网在沿海企业大量倒闭、利润大幅下滑的寒冬期，舆论几乎都认为过去企业的粗放型增长方式、产业结构等问题是最大的顽症。但是这些指责是否在企业界得到认同？为什么在金融危机冲击下，有些企业虽然增幅减缓，但还是比其他企业更具御寒能力？
担任本期《经理人》杂志客座总编辑的格兰仕集团董事长、创始人梁庆德先生接受了记者的采访。
同样是做出口的企业，同样也有OEM或者ODM等产业模式，格兰仕集团去年微波炉产品同比增长56％、小家电产品同比增长300％！“格兰仕奇迹”仍在延续。那么，梁庆德凭什么带领企业避开金融风暴？下一轮战略他又将如何定位？
模式本身不是错
《经理人》：实体经济危机已经到来，作为中国“世界工厂”的核心—珠三角备受瞩目，但是拿东莞和佛山两地相比，为什么格兰仕所在的佛山，不但没有出现大量企业倒闭，而且制造业依然平稳发展？
梁庆德：改革开放30年来，珠三角几乎一直都是处于快速发展的顺境中，在能赚钱的大好环境下，谁都不在意优劣。但在金融风暴下，两地的产业优劣就显现出来，其中关键性的决定因素就是两地制造业的性质截然不同。
东莞企业绝大部分都热衷于做贴牌加工和出口贸易，属于典型的外向型企业，而佛山企业大多数热衷于做自有品牌，并同时开拓国内国外两个市场，内外向并重，甚至很多企业都偏向于内向型。国际经济环境恶化后，包括格兰仕在内的多数佛山企业则放大了国内市场注意力，而长期依赖于欧美市场的东莞企业，就会遭受订单锐减的灭顶之灾。
《经理人》：过去一直赢利的企业，为什么在金融海啸面前毫无抗风险能力？
梁庆德：没有金融海啸，每年也有一大批企业会因自身决策的失误而倒下。而这些倒闭的企业绝大多数是资金链断裂。但是怎么会断裂的呢？2007年市场好的时候，很多原来赢利很好的企业就开始花巨资炒股，我就亲自见过一家拿出几十亿元去炒股的企业，而在金融风暴袭击下，股市从6000多点急转直下时，又只能被迫在4000点补仓，巨亏后就造成企业现金流断裂。
去年银行给格兰仕的授信额度是68个亿，但格兰仕只用了一个零头。当时有不少人劝我趁机捞一把，但是，我认为全世界没有一个人人都赚钱、时时刻刻赚钱的股市。格兰仕在赚钱的时候，也从不做投机，因此在金融海啸中，我们仍然有足够的现金流。
《经理人》：由于倒闭的企业绝大多数是以OEM为主的企业，因此这种产业模式被认为是死于经济危机中的最大原因，难道OEM真的已经成为一个夕阳模式？
梁庆德：我反对片面指责企业做代工。富士康也靠代工起家，和他们能做到全球700亿美元相比，国内企业有几家能做到？产业模式本身不是错，就看你在一个专注的领域中能否做到世界第一，能否做大、做强、做精、做专、做透、做绝。像富士康那样的企业，即使苹果公司不和它合作，也会有索尼，现在不是品牌商在主导它，而是它在主导着这些品牌公司。
在业界长期以来通常是把代工企业等同于那种缺乏技术的打工企业。这顶帽子并不适用于富士康那样的企业，当然也不属于格兰仕。
另外，在业界还有一种声音就是产业要升级，现有模式要尽快淘汰。有没有现成的解决方案？没有！产业升级就是从劳动密集型转移到技术、品牌服务上去，但是按照中国企业目前的水平、能力来说，有多少家企业能够掌握一半以上的核心技术，又有多少家企业能拿出完整的体系化的品牌服务？
讽刺的是，包括美国在内的发达国家，却发现自己过去极端地走品牌、服务模式，为今天在解决大量失业问题上留下了麻烦，现在他们开始意识到本国仍然需要保有一定数量的密集型制造模式。
“微笑理论”在金融危机下需要倒立。我的观点就是，中国和欧美就应该互补，我们要从底部向品牌、服务上走，而他们需要重新认识底部的生产力，引进成熟的制造企业，以解决大量劳工的就业。
作为推动中国经济发展的沿海经济，在产业新模式还没有完全建立起来的时候，现有的模式不要被简单地、过早过快的否定掉。OEM本身只是一个在制造企业中的商业工具。
击穿价格底线
《经理人》：格兰仕有一个目标，就是要成为“全球制造‘”，但大环境发生变化，会放缓这一战略步伐吗？
梁庆德：我们反而将因势抄底。这不是说我们放弃过去的保守而要冒进，企业坚持的低成本和适当扩张战略没有改变。这看上去和当前海外经济形势是否矛盾？其实不然。我们只会针对海外白色家电领域，此外只考虑对方品牌、生产线、专利技术等，而对于债务和应付福利则不会接收。因此我们和几家海外企业的谈判都因为这个基本底限的坚持而异常困难。我们宁愿不收也不妥协，何况现在经济的底部没有完全显现，这让我们有足够的谈判优势。
可以查一下格兰仕过去30年的经营历史，你会发现一个特殊的现象，在市场过热的时候，我们按兵不动，而在市场趋冷的时候，我们开始进攻。
《经理人》：金融危机影响下，发达国家的贸易保护主义、贸易壁垒开始抬头，中国制造业应该如何寻找海外市场？
梁庆德：这是全球所有企业共同的生存问题。依我看中国的市场开放程度和自由，反而要比发达国家高。欧美发达国家现在无非就是用反垄断、反倾销、限制进口等手段来进行所谓的保护本国利益，但是中国输出的大部分产品是普通消费品，这完全有利于欧美发达国家多数民众的生活需求。反过来，中国的市场准入做得如何？政策补贴家电下乡的企业中，包括了很多外资企业。另外，在提高中国出口企业退税比率情况下，也成为外商向中国企业压价索利的借口，实际上很多中国企业贴补了外商。
现在，打开海外市场不能靠过去简单的出口模式，而可以适当利用部分海外企业陷入困境，进行抄底并购，把工厂设在当地，避免贸易壁垒。
《经理人》：海外战略抄底，其中也包括了人才引进，在如何确保海外人才的有效性上，格兰仕能提供什么样的经验？
梁庆德：我一直在思考为什么我们企业无法从国内找到优秀的技术人才，非要花巨资去邀请海外人才，关键还是国内没有设置相关产业的高等技能教育，为什么在瑞士有钟表学院、酒店系统教育机构，而中国没有？据我所知，很多国内著名的网络企业，对招聘来的大学生通常要进行内部长达3年的培养。格兰仕也一样。但是为了企业加速发展，我们只能积极寻找海外人才，只不过，现在可以从过去高价聘请变成抄底。
过去，我们请过一个韩国籍的技术高管，并配了5名左右的中国技术员工，结果效果并不好，于是我们就调整为招聘团队，一组一组地挖，其中也包括营销人才。我们在日本有8个公司在进行招聘、挖人。无论是高价聘请还是抄底人才，企业的评估原则是，是否缩短了与世界优秀企业的距离？
《经理人》：格兰仕的“击穿价格底线”战略，经常引发行业震荡，因此业界称格兰仕为“价格屠夫”，但在金融危机下，这种价格战略是否还能延续？
梁庆德：“价格屠夫”之说，对于业界是压力，但是对于消费者来说则是实惠。把价格往下拉，并挤掉对手，实际上每个企业都很想做，但是在价格战中取胜不是简单的事情。过去我们将微波炉从几千元一台拉到几百元一台，挤掉了外资品牌，并逐渐确立“成本领先”的清晰战略，不是来自业界，而是来自市场需求。
价格战其实是一种很简单的策略，但为什么能做好的企业寥寥无几？因为这个看似很简单的策略，如果不是把它当作一个系统的工程来做，而只是在下游降价的话，最终将导致利润的趋薄甚至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本。所以价格战的背后是一个价值链，你必须最大可能地掌控这个价值链，你才能拥有别人所没有的降价空间。
我一直说企业要做大做强，须五根手指—品牌、技术、价格、规模和服务，它们握成拳头才是实力，而在拳击的时候，价格最先接触市场，因此企业一定要“击穿价格底线”。
业界会认为我们是营销价格战，其实根本不是，而是制造成本的价格战。营销价格战打到后来的结果一定是企业失去利润。但打成本价格战，必然要求企业控制原材料的价格。但原材料价格能否控制？我说只能适度，因为涉及到行情变动，我们的出路是，要想办法在产量上谋求规模，靠规模效应实现总成本的降低。
“击穿价格底线”的产品一定有最合适的性价比，用同样的价格比质量、比服务。
