爱华网走进深圳市万兴软件有限公司的办公区，书报架上整排的《活法》非常醒目。稻盛和夫的这部力作正被万兴创始人、总经理吴太兵在全公司推行学习。“我们现在还活着，但是必须思考如何能活得更好，活得更滋润。”
事实上，万兴的现状相当不错：在金融危机猛烈冲击下，众多外向型企业水深火热，产品主要销往国外的万兴却在过去一年中依旧保持着100％的业绩增长。几个月前，这家消费类通用软件提供商，甚至还从知名投资机构手中拿到了数千万元的风险投资。原因何在？“相比大宗消费，全球软件刚性需求仍然存在，软件需求下降幅度有限。”万兴创始人、总经理吴太兵说：“更重要的是，金融危机使得全球软件行业80％企业受到重创，由此导致市场重新洗牌，中国软件企业的成本优势显现无遗。”
无心插柳
回顾与软件业的缘分，吴太兵大约早在大学修读管理信息系统专业时，就已与它订下终生的盟约。课余时间他借助自己的专业基础，到金蝶、用友等公司的代理商处做兼职，帮助他们为客户做软件产品的初始化。
“我的梦想在那个时期就已经确立了，未来该走怎样的人生道路已经非常清晰。”对吴太兵的梦想产生重大影响的是当时出版的一本书—比尔。盖茨的《未来之路》。在这本书中，吴太兵不仅看到了盖茨对未来科技趋势的众多预测，看到了信息技术的光明前景，更萌生了在这个领域创建一家世界级公司的雄心。
毕业之后，吴太兵曾经在湖南省建设银行郴州市分行工作过一年，但是银行闲适而稳定的工作，与他的梦想却格格不入，他最终离职而去。1998年，吴太兵从湖南南下深圳，成为深圳长城开发科技股份有限公司的一名软件工程师。在互联网热潮涌动下，他开发了一个名为21driver的网络硬盘程序，并为此创建了一个网站，高峰时期用户高达100万人。但由于得不到公司的支持，吴太兵最终离开公司，半年后他把网站卖给了21CN.
万兴的创立于吴太兵而言，颇有些无心插柳的意味。2002年吴太兵当上了爸爸，买了一部数码相机为宝宝拍了许多照片。他想让老家的父母也分享这些照片，但是父母根本不上网，怎么办？精通程序的吴太兵决定编写个软件，为数码照片加上一些图片特效与音乐，转换成VCD，寄给父母用影碟机观看。随后，吴太兵又将这个产品放到国外的下载网站上供人点击销售，结果他惊讶地发现竟然每天都有几十至几百美元进账。这一年，他坐在家中揽入一百多万元人民币。
偶然发现的商机点燃了吴太兵酝酿已久的创业激情，他意识到这类个人生活与娱乐类的消费软件是可以做大的，但单靠一个人的力量却无法实现，2003年万兴就此成立。
本土研发，全球销售
在“创建世界级公司”这个梦想的驱动下，公司成立伊始，吴太兵就没有将眼光局限于中国本土，而是对准了全球市场，致力于成为全球领先的消费类软件提供商。
他们富有远见，并有优秀的决策力
巴菲特的最佳搭档—芒格，在伯克希尔股东大会上称：“我知道人们普遍认为沃伦和我投资比亚迪看起来是疯了，但我不认为是这样。你看到比亚迪的汽车，就会明白这是什么样的一种汽车，我认为他们做出的一切非同一般。比亚迪可能是个小公司，但它有很大的野心。”
选择项目向来极为挑剔的巴菲特和芒格，他们对比亚迪的投资，正是看中了在全球汽车业陷入困境的时期，王传福领导的比亚迪顺应了科技、环保、创新、新能源的全球趋势，正在改变世界汽车行业格局。
王传福只是在危机时期中国众多的企业家中表现最出色者中的一位。
《经理人》杂志评出的10位“2009中国最佳企业家”—任正非、王传福、马化腾、张近东、何享健、沈文荣、张学斌、李宁、周成建、王正华，是金融风暴冲击中中国企业的风雨舵手，是中国最优秀企业家的代表，他们所领导的企业，在此次危机中业绩非但没有下滑，反而表现出优秀的获利能力；他们富有远见，并且有优秀的决策力，对形势有前瞻性的把握与布局；他们时刻牢记创新图存；他们深谙企业社会责任，认真履行对社会、对环境等所承担的义务。
这是《经理人》杂志第四个年度对“企业家表现”进行评选，涵盖了40大类行业中数千家企业的领导者。我们认真研究了这些企业披露的财报等公开的财务数据，研究了这些企业家所带领企业的年度经营状态，以及所涉及的重大经济、社会影响事件等，最后，从业绩、远见与决策力、创新精神、社会责任四个纬度，综合评议出“2009中国最佳与最失意企业家”。
“最佳企业家”们的优秀体现在哪些方面？“最失意企业家”们又缘何失意？这是《经理人》认真探究并向读者展示的。
富有远见，决策准确
能否根据自身所处的行业情况，准确预测到行业发展方向、适时为企业制定经营决策，成为检视企业家综合素质的重要标准。
最后评选出的10位“最佳企业家”，有一个共同的特点，他们都是该行业长期的领导者，善于运用个人经验和对行业的把脉能力，为各自的企业制定出准确的战略或者新的利润点。
面对金融危机带来的钢材市场跌宕起伏，原辅材料价格居高不下，产品出口严重受阻，增本减利因素大幅增加的严峻挑战，沈文荣领导沙钢集团实现2009年度2000多万吨钢材销售计划，其实早于去年底就全部落实到位，而在实际战略部署中，企业以年度协议量为基础与经销商商定，将年度总量再分解到月度进行实物交货，保证了有序组织和经济效益稳健增长。
苏宁领导人张近东则制定了“积极防御”和“主动出击”两手抓的市场战略。“积极防御”是指加强内部的成本集约和效率提高，而“主动出击”则是从苏宁三年攻略目标和当前的连锁布局出发，在一二级城市继续大力推行以旗舰店为核心的旗舰店战略，在三四级市场则加快布点，继续保持前两年的增长水平，争取超额完成200店的全年开店计划。
而“最失意”的10人中，部分企业家缺乏远见的同时，更缺乏应变能力，使企业成为竞争中的大输家。
