爱华网过去的营销实践告诉我们，在对领导品牌展开竞争的时候，硬碰硬的想法并不可行，相反，独辟蹊径的做法更容易取得成功。
“更好”的想法并不妙
人们往往会忽略市场竞争的本质，忘了这是一场对着干的“战争”，而以为这只是比着干的“竞赛”。太多的品牌为这种错误的思维方式付出了代价，而深受黄老哲学“不争”文化影响的中国，在这个过度竞争的时代里，将面临着更大的挑战。
毫无疑问，领先者自有其成功之道，它们需要保持自己的做法，发扬光大。那么落后者又该怎么做呢？现实中，大多数跟随品牌都密切地注意着领导者，然后一窝蜂地仿效。比如航空业，多年来，全世界都在跟着美国航空公司转，常客俱乐部、客流管理系统、多重定价、舱位等级服务，等等，所有大航空公司的做法都与美国航空如出一辙。
落后品牌们常想，“领导品牌能做到最大，他们肯定知道怎么做有效；让我们也这样吧，只是要更加努力做得更好。”实际上“更好”的想法并不妙，这样做就将营销当成了“竞赛”，而且以领导者倡导的标准来衡量胜负，完全失去了发展出自己战略的机会。这样充其量也只能跟在领导者后面做个二三流的角色。所以你可以看到，尽管费尽心机，各大航空公司还是努力地飞在美国航空的后面。电脑行业也是如此，想当年ＩＢＭ凭大型主机成功了，一系列的跟进者都学着ＩＢＭ做大型主机，结果ＩＢＭ和其竞争者对手被戏称为“白雪公主和七个小矮人”，尽管七个小矮人所耗不菲，却没有一家成功。相反ＤＥＣ凭着推出“小型”电脑的对立策略而大获成功。有意思的是，在中国正在重演这种“白雪公主”和“七个小矮人”的故事。电脑中的“白雪公主”是联想，小矮人却远远不止七个，由于小矮人们没有一家提供和联想不一样，甚至相对的东西，所以至今联想一枝独秀。在洗发水领域，飘柔是领先的品牌。去年丝宝集团大力度地推出“顺爽”洗发水，请出红星舒淇来说：“一顺到底才叫爽”。我们不免要说：在消费者看来，还有谁能比飘柔更顺更爽呢？很显然，这又是一个“更好”的构思，而不是一个不同的或对立的产品，再大的投入也不会成功。喜之郎是果冻业的强势品牌，那么要怎么做才能和喜之郎竞争呢？很可惜，至今我们还没有发现对立者出现，所以喜之郎才能一枝独秀。一枝独秀对整个行业来说并不是一件好事。当然，整个行业不好，对领导者也就不好。比如联想电脑的全球化步伐就受此阻碍，因为中国并没有一批强势的企业来建立起中国在ＩＴ行业的强势地位。
确立不同的定位战略
实际上任何一个强大的公司都像希腊神话人物阿基硫斯（Ａｃｈｉｌｌｅｓ）一样，尽管他无可匹敌，但在他的脚心存在着一个致命的弱点。落后的公司要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是首先找到导致领导者无比强大的优势，然后站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西，而不是期望做得更好。换句话说，你需要确立针锋相对的定位战略。让我们来解析几个案例说明其中的精义。
百事可乐是一个好例子。由于不幸地要与世界上最强大的品牌可口可乐竞争，百事一开始是以可口的廉价替用品出现的，它针对可口可乐6．5盎司的包装展开推广——“百事可乐真正好，12盎司装得满！一分钱，两份货，你的饮料百事可乐！”但领导品牌自有对策，其中最简单有效的便是“封锁竞争”。百事推出12盎司的罐装可乐后，可口随后就撤掉了6．5盎司的产品，推出与百事相似的包装来封锁对手，优势又重回到可口可乐手中。在百事与可口长达一百多年的战争画卷中，像这样的短期战役打了七十多年，结果是在这七十多年期间，百事可乐曾三次主动上门请求可口可乐收购，但结果却遭到拒绝。使百事可乐真正得以大幅发展的，是它在三十多年前的六十年代终于发现了导致可口可乐无比强大的原因，那就是可口可乐发明了可乐，被公认为老牌的正宗可乐，它的配方全世界只有7个人知道，至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里，它是个富有历史而地位牢靠的品牌。找到了对手的强势之后，百事站到了完全相反的一面，将自己定位为年青人的可乐，“新一代的选择”，重新定义可口可乐为“老一辈”的可乐，从此走上了成功之路。
当你观察某个品类的消费者时，你会发现，他们大体上可以被分为两种：一类人习惯于购买领导品牌，另一类人则恰恰相反。如果你想成为第二品牌，就必须去争取后者的认同。换言之，将自己定位为与领导者对立的品牌，你有望把它剩下的生意全部争取过来。如果老一辈的人喝可口可乐，年轻的人喝百事可乐，那就再没有人喝皇冠可乐（Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ）了。然而，太多跟随品牌都在争着仿效领导者，只是期望做得“更好”，这种情况，在中国的企业非常普遍，但这通常都是个错误，甚至是个慢性灾难。这种“更好”产品的市场结局，就是靠不时的价格战来平平庸庸地赖活着。所以，你会看到中国有打不完的价格战之怪现状。想做得数一数二，最有力的做法，是找到导致领导者强大的地方，然后把自己定位为与领导者不同的选择。如果你比百事可乐还要不幸，被迫要与可口可乐与百事可乐联军对抗，那又该如何做呢？实际上七喜汽水就陷入了这个僵局之中。他们的确感到惊惶失措，实际上竞争对手越是强大，其弱点也就越是明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于这对哥俩代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者中二选其一，而美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成份咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须要含有咖啡因。这样一来七喜的战略就是显而易见的。那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。有趣的是，当初我们为七喜设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，但二年后眼见市场份额流失惨重之后，才被迫启动这一战略。虽然错过了最佳的战机，该战略却仍然不失其威力。七喜汽水不但凭此大量收复失地，居然还一举拿下美国饮料第三品牌的桂冠，仅次于可口可乐与百事可乐。更有趣的是，该战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
营销心法的第一条
当你用对立策略的眼光再来审视市场时，你将发现大多数市场上的第二品牌是很脆弱的，是可以用正确的策略来取而代之的。宝洁在漱口水市场上就成功地利用了这一点。
李斯德霖（Ｌｉｓｔｅｒｉｎｅ）是漱口水行业的可口可乐。1961年，强生突出“科学配方”的特点，推出了比李斯德霖“更好”的漱口水——米克林（Ｍｉｃｒｉｎ），几个月内就成为了市场第二品牌。短期看来，似乎“更好”的策略是有效的。但是宝洁发现了米克林的弱点，于是宝洁针对李斯德霖药力杀菌的特点，攻击它的药味，推出了“好口味”的Ｓｃｏｐｅ漱口水。由于采取了与领导者相对立的定位，Ｓｃｏｐｅ很快就取代了米克林第二品牌的地位。当1978年强生从漱口水市场撤出的时候，米克林的份额已跌到了1％。
这个法则甚至也能造就一个品牌的领导地位。1983年，当太阳系统（Ｓｕｎ Ｍｉｃｒｏ ｓｙｓｔｅｍｓ）进入工作站市场的时候，阿波罗（Ａｐｏｌｌｏ）是领导品牌。但阿波罗、惠普以及其他工作站厂商，都应用专属式操作系统。针对此种情况，太阳展开了对立策略，推出基于Ｕｎｉｘ运作的产品，成为当时惟一应用“开放性”操作系统的工作站。今天，太阳占领了40％的市场份额，成为工作站的领导品牌。
现在来看，人们很容易会说，太阳的成功完全是由于“开放性”的定位，因为“消费者需要开放性的系统”。然而在最初，由于阿波罗“专属性”操作的强大领导地位，市场上根本就不存在“开放性”的市场，“开放性”怎么看都不是个明显可行的战略，Ｕｎｉｘ也曾招致不少微词。人们认为，只有大学和黑客才使用开放性操作系统。
多年以前，通用电气在电力业的配电变压器品类里是领导品牌，他们生产断流器与保险器分开的产品。西屋电器（Ｗｅｓｔｉｎｇｈｏｕｓｅ）于是与之相反，把电压和电流保护两者结合在一起，推出了“全自保变压器”（Ｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙ Ｓｅｌｆ Ｐｒｏｔｅｃｔｉｎｇ，ＣＳＰ）。
通用电气没有封锁西屋的竞争行为，而是任由它对立存在，其理由是，“断流器与保险器分开会更有效”。但很显然，组合件更为方便，结果西屋电器虎口拔牙，一举扳倒了横行天下的通用电器，成为了第一品牌。
ＣＳＰ变压器真的是更好吗？谁知道！但它的定位与通用不同，站到了领导者的对立面，这是后进品牌最为可行的战略。
一个想脱颖而出的航空公司，该怎样与美国航空这个巨无霸对抗？最明显的值得一试的战略，是与它的多级舱位多重价格展开对抗策略，即统一价格、统一服务的“单一舱级”策略，这正是我们为西南航空（Ｓｏｕｔｈｗｅｓｔ Ａｉｒｌｉｎｅｓ）制定的战略，它令西南航空取得了前所未有的成功。你也许会说，西南航空的成就源自于他们的服务和“团队精神”，甚至是管理的成功。有趣的是，美国西南航空的确成了美国乃至全世界学习管理的楷模，被奉为学习型组织的典范。该企业也的确自1997年以来，被《财富》连续五年评为“美国最值得尊敬的公司”。然而，这些都不过是外行人能看得见的热闹而已。那你一样也可以说，在太阳系统公司成功的早期，它得益于销售人员像传教士般的热情，而不是“开放性”的工作站产品。西南航空的副总裁唐·瓦伦丁算是此道中人，当被问及公司何以如此成功时，他说：“营销心法的第一条，就是通读《定位》这本书，它的核心看似简单，实则充满力量……”
导致西南航空走向成功的是统一价格和统一舱位的战略，它确保了西南航空的所有资源围绕此战略实现集中配置，令它从此高速起飞，“单一舱级”的定位是潜藏在背后的真正动力，是西南航空创建强势品牌的奔腾芯片。
西南航空的定位战略，尖锐地指向了美国航空业三个舱位等级的服务问题，使其显得颇为复杂与尴尬。三者究竟有何区别？航空公司想干什么？——与观光乘客握手、跟商务乘客拥抱接吻，向头等舱乘客作揖打躬吗？像西南航空这样的战略，把领导者摆到了忙于应对的位置。虽然你不一定能完全预见得到结果，但显然的是，好战略已成了企业每一行动背后的驱动力量。
当不得不要与市场上的领导者展开竞争，请你务必记得，这是一场针锋相对的战争。你只有一种战略可以选择——实行对立定位。
定位策略需要坚持
在中国，我们同样通过对立定位的策略，两年内，就把一个全新的补血品牌推向了第二的高位。
香港康富来国际公司，在保健品行业算是个老字号企业了。2000年底的时候，康富来意欲进入庞大的补血市场，开发出了一个比红桃Ｋ“更好”的产品——康富来补血鸡精，准备以“既补血又强身”的定位推向市场，这是一种典型的“竞赛”型思维模式，要据此立足市场都很困难，更遑论与领导品牌分庭抗礼。我们为其调整的策略是：既然导致红桃Ｋ今日成功的原因是“红桃Ｋ补血快”，那么，在它的对立面就存在第二品牌，乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。当然，以“康富来补血鸡精”的名字是承载不了新定位的，重新命名是重新定位中最重要的工作（关于此点，以后再详文介绍），这就是“血尔口服液”快速崛起的故事。因为它的出现，人们削弱了对红桃Ｋ的购买理由：谁愿意买一个快而不持久的补血产品呢？说简单是无比简单，要说容易却大错特错。你必须要把对立策略与一味地攻击领导者区别开来。如果你没有找准领导者战力上的弱点而展开竞争，那将是一场灾难，即使ＩＢＭ这样的财大气粗，当他推出复印机来攻击施乐时，也败得一塌糊涂。事实上，为了说明其中的区别，我们花了一个多月的说服工作，客户才看起来弄明白了。即使这样，我们也仍在替客户担心，因不明其中真义而忘其成功之道。汉堡王就是一个例子，当初他凭着“烧烤而非油炸”的对立策略，把“油炸的”麦当劳打得东倒西歪，成功之后，却莫名其妙地强调什么“享受快速美食”、“你怎么做，我们就怎么做”以及“你必须打破成规”等陈腔滥调，这显然与对立原则相差万里，难怪汉堡王从此单店销售额开始滑落，而且从未再回到以前处于对立状态时的盛况。
汉堡王的教训还告诉我们，对立策略需要坚持。
