爱华网贾国龙的商业理念很朴素。对于从事的餐饮行业，他心怀敬畏之心。他用尊重做餐饮，餐饮也回馈了他足够的尊重。 贾国龙的商业行为很精明。火锅、海鲜、西餐、咖啡店干了一圈，发现专注做品牌才是王道。他一心要创建西北菜系，并依托于此实现上市之梦。 作为西贝的董事长，贾国龙在餐饮圈里，无可非议地占有一席之地。 从临河出发 贾国龙1967年出生于内蒙古呼和浩特市托县，1972年随父母迁至巴彦淖尔盟临河市，1986年9月考上大连水产学院。1988年5月因被神经衰弱折磨而退学，同年10月，他拿出3000元在临河市开出“黄土坡风味小吃店”，面积不足20平米，12个座位，一个厨师和一个服务员，生意好的时候，一天能卖到100块。 贾国龙尝到做生意甜头起于“小商人”，他在大连水产学院念书时就从大连向老家临河县兜售过“大重九”香烟获利数百元。大学退学后，母亲和姐姐分别拿出3700元和1800元资助他做生意，他又跑到石家庄进上小商品，卖回内蒙古，从中赚取数倍甚至10倍的差价。这让20出头的贾国龙几个月就进阶为万元户。可他不满足，他打算利用中国东部与河套平原腹地之间的品味和信息落差，成为临河的餐饮之王。 此后，贾国龙开始在临河餐饮业大展拳脚，承包爱丽格斯西餐厅，开火锅城，做小吃广场。他说，“我还开过很前卫的咖啡厅、酒吧、西餐厅。在小县城，就我舍得请很有名的设计师、投巨资装修，壁纸、进口仿木地板，我处处引领潮流。”据说内蒙古人前往临河这个农畜产品生产基地时都吓一跳：临河还有这么好的餐厅？ 贾国龙的西贝酒吧一开始卖洋酒、鸡尾酒，客人却要喝二锅头。应客人要求不断调整，最后西贝酒吧卖得最火的产品变成了砂锅面片，贾国龙干脆做成了中餐馆。回想起那段创业经历，他说：“其实就是跟着市场变化而快速变化。” 1995年和1996年，贾国龙经历了创业以来的第一个小高潮，生意好到让他觉得临河太小：“在外面上过学，又全国到处跑，心思就活了，就想往外走。” 他先把第一脚伸向了北京，这一年，他28岁。经朋友介绍，贾国龙来到西四附近的金王子酒店谋求差事。他不为钱财，只想借此机会考察市场。贾国龙花800多块给这家国营酒店负责人送了套茶具，但还是没能如愿得到那份工作，“她觉得我是小地方来的。” 1997年，一个朋友的电话把贾国龙带到了深圳——一间很豪华但不景气的海鲜酒楼转让给了他。“我从没想到能一步到位做那么好的酒楼。”贾国龙毫不犹豫地挥师南下，从内蒙古大饭店花重金请来几名海鲜厨师。在那个“不一样的世界”做了9个月，“怎么也做不起来”，亏了100多万元后撤出，而当时的100万相当于他在临河全年的收入。 临撤退之前，贾国龙给深圳一家海鲜酒楼的老板送去6万块钱，为的是能留下6个人拜师学艺。这些厨师后来陆续返回内蒙古后，成为贾国龙在临河、包头等地做海鲜的人才资本。但第一次失败的出征经历，也导致2006年西贝莜面村初进深圳时非常谨慎——店面不大，规模很小，这是后话。 成事于北京 本想在临河再多蛰伏几年的贾国龙，借着临河政府在北京设立办事处的机会，1999年，他承包了北京金翠宫海鲜大酒楼。办事处与餐厅紧挨着，承诺所有的吃饭接待都交给贾国龙。然而，借力打力没有给他带来好运，赔钱的速度比在深圳有过之而无不及。4个月下来，100多万就打了水漂。 这回贾国龙坐不住了。他吸取深圳教训，把海鲜一锅端掉，改为莜面村，专卖蒙古菜。有人质疑：“光卖莜面、羊肉和土菜，2000多平米的酒楼能支撑得起来吗？” 他决定赌一把。接下来的3个月，贾国龙花10万块请歌唱家德德玛做代言人，先后在北京晚报、北京青年报和北京电视台投放广告。他不再畏手畏脚地按临河的消费水准给大城市的消费者定价：在内蒙古白送的酸黄瓜，在北京卖6元；在内蒙古卖2块的一笼莜面，在北京卖18元。 没想到，乡土风大受欢迎，莜面村的日均流水如登台阶一样从2万元涨至4.5万元。贾国龙心里有笔账：“3万就保本，4.5万我们的日子就相当好过了。” 这是贾国龙首次拥抱外地市场成功。2001年2月，他的第二家店六里桥店开业，启用“西贝莜面村”作为餐饮连锁品牌。散发着西北民间乡土气息的装修和菜肴，引来了一拨又一拨以车代步的都市人群。这年11月贾国龙创立北京西贝餐饮管理有限公司，到2002年底，西贝莜面村在北京的营业额已达1亿元上下。 在北京，西贝走过了从边缘到主流的发展历程。 六里桥店刚开业的时候并不被人看好。贾国龙却不以为然，他觉得楼的看面非常大，立起来的广告牌很醒目，之前是一家超市，空间很好利用，加上近100个停车位，他看好这个地方。贾国龙把整栋楼都租下来，一、二、三层和地下半层做饭店，差不多有5000多平米，四层用作办公。开业后，日均流水达到8万元，成为西贝在北京规模最大的一家店。 亚运村二店，紧贴北京北五环路，掩映在一片白杨林后。此地不是商业繁华区，没有直达的公共交通工具，只能打车或开车过来。就连贾国龙也承认“能见度有点差”。但是，这个店的生意却极好，中午和晚上的散台座无虚席，汽车塞满了门前的白杨林间隙，每天客流都在1000人左右，周末上座率100%，工作日也达80%，基本都是回头客。 这就是边缘开大店的优势，租金低、租金涨幅也低。此外，高消费人群的住所日渐远离市区的趋势，也打消了贾国龙对客流来源的顾虑。 西贝通过几个指标考核客流：一个座位一天创造的收入，一个人一天创造的收入以及一平方米创造的销售。比如，西贝要求一个座位每天的销售额不能低于100元，平均值在100到150元之间，最高值是200元。目前，整个西贝每个座位每月创造的收入是1.5万元。 相比翻台率，贾国龙更看重上座率：“4个位子的餐桌，坐4个人，上座率就是100%。坐1个人上座率就是25%，如果每一次坐一个人，翻4次台才能够达到100%。” 贾国龙还长于盘活死店。已有的60多家店，一半是从别人手里接过来的，有的甚至已经被转手了三四次。北京的六里桥店、亚运村店、颐和园店、双井店等，天津以及深圳的分店，都是如此。这逐渐成为西贝选址的主流方式。因为没有开过餐厅的店面变得稀缺，尤其是繁华地段。已有的餐饮品牌，经营得不死不活的店往往成为贾国龙猎取的目标，而且谈判的成功率较高。 贾国龙成功地进行着连锁复制。在将大量西北传统名菜增加进来后，2012年正式更名为“西贝西北菜”，当年营收达到13亿元。现在西贝餐饮集团旗下连锁餐厅60多家，直营店遍布北京、深圳、天津、上海、广州、沈阳等大城市。 心越来越大 随着连锁复制的成功，贾国龙的心越来越大。 根据西贝的3年战略规划，从2012-2015年，营收实现不少于30%的年均复合增长，2012年营收13亿元（净利润率超10%），2015年要达到30亿元，2020年要超过100亿元。 从2012年开始，西贝开始编制规范的财务报表。根据相关监管要求，上市需要提供3年的规范报表，以此顺推，西贝最快在2015年上市。届时西贝的直营店铺在200家左右，以60种和90种菜品的中小型店面为主，单店平均营业额在1500-2000万元左右。 贾国龙早就想着上市，2011年就启动了上市计划。 因为西贝的盈利性很好，国内有点名气的风投公司几乎都找过他们，大概有5家谈得比较深入了通过出让10%-15%的股份第一笔募集金额初步定在3亿元左右，将全部用于开新店，按每家店投入500-600万元，这笔资金可以新开50家店。 贾国龙说，西贝全部都是直营店，食材配送都是统一的，不做加盟店。加盟店固然可以加快扩张速度，节约成本，但是质量难以把控，所以我们只做直营店。再说，门店并非开得越多越好，有多少是真正赚钱的才是硬道理。西贝作为大众餐馆酒楼一份子，成熟门店90%以上都是盈利的。 西贝的上市旅程一开始，便拿火速蹿红的“黄馍馍”打头阵。因纪录片《舌尖上的中国》，陕北绥德的黄国盛老汉和他的黄馍馍名声大震。2012年6月，黄老汉正式签约成为西贝西北菜推出的“西贝黄馍馍”之形象代言人。 黄馍馍被贴上了西贝的标签，这种联姻策划源自贾国龙。“这是一个商业机会，黄馍馍这种民间小吃，不是谁想吃就能吃得上的、在哪儿吃都吃得上的。我们把它引到西贝，全国已经卖出了1000万个。黄馍馍对西贝来说最多是个保本，但宣传效果很好。”贾国龙如是说。 黄馍馍试销伊始，消费者反响热烈，西贝全国几十家店平均每天售出3万个，有的还供不应求。 西贝制作黄馍馍的原料也收购于黄老汉的村子。贾国龙为此在陕西绥德建立了五谷杂粮原料基地，西贝组织绥德老乡种植传统品种的五谷杂粮，并提供技术支持，以充分保证杂粮的天然健康，同时承诺将以市场最高价收购。贾国龙表示，希望通过这种农商对接的模式，一方面保证西贝原料供应的品质安全，另一方面也能帮助老乡们增加收入。 谋划上市的同时，贾国龙也认识到了做品牌的重大价值。他说，我做餐饮生意已经有25年了，但是真正懂品牌是这两年，以前是做生意，只要能盈利做什么都可以。懂得做品牌之后，就想把西贝做成西北菜的第一品牌。做品牌的意义就是通过品牌来议价，如果你的品牌不能给你带来议价，只能说你的品牌还没有做到位，给你带来至少10%-20%的议价，你的品牌价值才体现出来。 贾国龙放话，西贝的愿景是开到5000家店，全国每一个城市都有西贝，甚至全球一些主要城市都有西贝，以西贝为代表的西北菜将成为一个有影响的菜系。 创建新菜系 在定位上几经游离后，贾国龙转而专攻西北菜系，并将西贝莜面村正式改名为“西贝·西北菜”。他准备放手大干一场，将西北美食来个大杂烩，将西贝改造成中国的必胜客。 贾国龙说，每个地方的菜系都依托当地原料而形成，西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部，拥有沙漠，草原，平原和山岭等独特丰富的地貌，其食材也有特殊性。其中，牛羊肉是西北最特殊的原材料，品质在全国最高，西北人爱吃牛羊肉，也会做牛羊肉；其次是五谷杂粮类，西北面食的丰富性独步全国，从新疆的馕、青海的青稞饼、陕西的油酥、泡馍、肉夹馍、兰州的拉面到宁夏的拌面和内蒙古的莜面，都非常有特点。 这些西北菜多是传统小吃，不过20元左右。贾国龙说，小吃里有大文章。一旦实现标准化的大规模复制，小吃商业成长空间非常大。 他将西贝的菜谱重新调整，压缩了菜的品类，新菜谱做了分级，西贝餐馆的类型大、中、小分成三类，各有120、90、60道菜，其中最大的变化有两个：炒菜减少，羊肉泡馍、西北凉皮、肉夹馍、大盘鸡等传统名菜增加。他的想法是：菜单下一次调整，炒菜就不再出现。 贾国龙认为，西贝的核心竞争力就是食材。主打的卖点是“草原的牛羊肉，来自乡野的五谷杂粮” 。“很多人认为菜的口味取决于烹调方法，而我们主打的却是食材。” 陕北的五谷杂粮，多是旱地作物，病虫害非常少，基本不用农药和化肥，亩产二三百斤，产量很低，品质却好；中国多数羊都是育肥羊，草原羊是属于天然放牧，跟野生动物吃一样的草，喝一样的水，呼吸一样的空气，品质上有保证。 尽管西贝的食材有160多种之多，一家西贝餐厅的采购预算中，用于牛羊肉的占比在50%左右，五谷杂粮在20%-30%之间，在餐厅当地采购的时鲜蔬菜、禽蛋和调味品不过占比三成左右。即便当西贝在全国布局开店时，其多数食材得从千里之外的内蒙古和陕北进行供应。这就意味着，未来店越开越多，真正考验西贝的将是其供应链能力。 贾国龙说，西贝在供应链方面积累了大量的资源和经验，比如，草原牛羊肉应该在什么季节采购，如何进行采购量预测，具体采购哪些细分品种，采购之后如何储存并运输到全国各地的终端店面等等。 供应链管理中有大量商业和技术细节。比如，草原只有秋天一个屠宰季，在屠宰季里必须储存一年用的全部羊肉，在短时间内完成收购、采购、储存、包装。如果销售预测不够精确，采购量会出现过剩或者短缺。集中采购需要在短期内支出大笔现金，这牵涉到资金的调度。此外，冷藏条件下的保鲜也有大量的技术要求，冷冻、解冻技术的选择非常重要。 西贝保持肉质鲜美的办法是，屠宰后在零下30度的环境下急冻，急冻完之后用优质的真空材料塑封，再放置在零下18度的冷库储存。冷链运输中也是保持零下18度，待到使用时在零度到四度的缓化库中进行24小时缓化，以一系列细节来保证肉质的鲜美。 在贾国龙眼里，食材比制作工艺还重要。西贝是风味餐饮，很多工艺就是煮、烤、烩，其实并不难，难的是要持续提供上好的原料。贾国龙本人亲自抓管原材料工作，一直管到土豆、瓜子。“过去我们也使用一些大路货原料，对食材把控并没有太认真。将来，严格食材把控、强化对供应链的管理将形成西贝的竞争优势，我们坚定地朝着这个方向去做。” 西贝选用的天然食材都比普通食材贵，天然牛羊肉比北京市场的牛羊肉一斤贵5块钱，西贝烹饪的过程中不允许使用任何味精鸡精等，甚至连调味用的酱油都不允许含提鲜剂，务必选择18块钱一瓶、靠180天自然发酵提鲜的酱油品种，这明显加高成本。 贾国龙不怕贵，他正致力于将西北菜从边缘推向主流。西北菜的知名度较小，在贾国龙看来正是商机所在。46岁的他憧憬着，有一天，西贝能够成为必胜客那样的餐饮连锁品牌。“必胜客的披萨以前是意大利的小吃，麦当劳的汉堡不就是美国版的肉夹馍吗？” 他调侃道。 力践标准化 网络上曾有人质疑：黄馍馍进了都市，还能保持陕北的味道吗？贾国龙说：能。“首先，原材料全是来自老黄的家乡绥德。第二，厨师都是黄老汉和他的老伴儿亲手传教，完全按民间手法在做。我们的东西做出来之后连老黄和老伴儿吃完之后都说好吃。因为我们更标准化，厨师经过专业训练，而且统一配送原材料、统一调馅、统一发面、统一制作，保证口味完全一样。” 西贝的西北菜是否做大，要突破的一个问题即中餐的标准化。有人说：“烹饪标准化不在于有多难，关键在于取舍。应该尽量缩短菜单的长度，同时要有意识地控制工艺。”这点贾国龙深以为然。如果菜品过于丰富，产品线过长，将会增加连锁经营的复杂性。 贾国龙先是调整菜谱，削减了菜品数量，接着逐步去除“炒”。西北菜的强项不是炒，去“炒”之后，将烹调方法集中在烤、煮、蒸、烩、炖、焖、拌、烙，这些流程都是易标准化的。而炒菜的标准化有难度，尤其急火爆炒特别讲究火候的掌握，只能在前端配料上下功夫。贾国龙把炒菜比例压缩，120道菜的总菜单，炒菜的总比例不超过20道。 “中餐标准化是相对的，永远不可能绝对标准化。中餐的魅力就是现做现吃，如果变成那种工业化生产它的风味就会丢失很多。麦当劳、肯德基其实也是现做现吃，但它是半成品配送到店里，中餐的标准化也得走这一步，也得有中央工厂”贾国龙说。 除了大量菜品采用中央厨房的模式，但凡现场操作的烧烤、面点多依赖烤箱、面包机、搓面机这些设备。以烤羊肉为例，新疆的传统工艺是用馕坑烤。馕坑用木炭做燃料，需要专业厨师监视，注意火候的变化，并随时调整烤肉位置。西贝利用一种德国产的电脑操控的智能烤箱取代馕坑，在设定烤制模式后，设备可自动进行烤制，色泽、味道、香气好不逊色，且烤制时间从15分钟缩短到8分钟。 这种流程的变化，除了有利于标准化，还具有其他的商业潜能：去掉炒菜意味着厨房将大量减少排油烟设备的投资；扩展了在人流密集处店址的选择空间；会炒菜的厨师培养周期长，支付的薪水高，在人力成本的削减方面也有好处。目前在西贝，所有的菜品已实现了制作全过程的标准化作业。 贾国龙要求，在原材料供应标准方面，除了满足最基本的安全标准，还务必满足更苛刻的“西贝等级标准”。“安全和等级是有区别的，安全标准就是吃不坏人，等级标准是花贵的价钱买优质的东西。40天的鸡安全，4个月的鸡、一年半的鸡也安全，但40天的鸡就没有香味。没香味怎么办？各种化学添加剂往里加，你吃起来有滋有味，其实吃的是化学味道。” 西贝的食材原材料供应商介绍道：“杜蒙羊羔产下来到了3个月的时候我们会整体打上电子耳标，之后根据大小公母分群，放到不同的牧户去饲养，6个月以后把羊羔收回来送去屠宰场，从牧户到羊只、到羊只的父亲母亲是谁，所有的信息都具备可追溯性。西贝要羊的标准是：月龄一致、肥瘦一致、体重一致，我们供给西贝的羊都基本体重40斤左右。” 贾国龙表示：“我们对待原材料是用充满尊敬的方式找到它，然后用最符合它天性的方式去烹调它。西贝每年在羊肉原料上要多付出6000万元，这样的羊肉原料它就是好，它就是天然，它就是消费者吃了味道好又健康。这足以证明我们对消费者的尊重。” 说到食品安全，贾国龙严肃地说，这是一个餐饮企业的基石，一旦食品安全出现差池，无论多大的产业规模，都可能一夜之间迅速垮塌。2012年开始，西贝聘请了B2B服务商艺康（Ecolab Inc.），从屠宰场、冷库、运输链条一直到洗手间的洗手液、烘干设备，艺康派驻专家进行贴身服务，提供全套整体解决方案。 艺康的专业服务，提升了西贝对食品安全的认识。以清洗蔬菜为例，蔬菜本身叶面上的农药残留，洗菜的水以及洗菜工的手，都会影响到蔬菜的清洁度，需要清洗液、消毒柜等系列专业设备。西贝的目标是，用两三年的时间把食品安全标准做成中餐业的标杆。 专注做品牌 随着事业的日益做大，贾国龙想脱离小企业主状态的心越来越迫切。 当西贝莜面村开到20家的时候，贾国龙开辟了其他餐饮品牌，腾格里拉、九十九顶毡房、西贝海鲜、西贝火锅城等。他是一个机会主义者，也是一个多面手，哪里有市场就往哪里走，哪个品牌有机会就推哪个品牌。一句话，凭着感觉走。 这种感觉随着一次定位理论课而被终结。2010年4月，贾国龙接触特劳特定位理论后，便迫不及待地把“定位”提上日程。特劳特定位中国机构厚德为西贝出具了一份定位报告，建议“拿掉莜面村，改为西贝西北民间菜，强调90%的原料来自西北的乡野与草原。西贝今后的使命就是开创一个新菜种——西北菜”。 贾国龙很兴奋，感觉“一下子找着了北”，2011年便一口气开出17家店。在此之前，西贝一年开店数量的最高历史记录是8家。 但是一年之后，贾国龙发现这种精确到数字的定位执行起来，几乎等同于画地为牢：“90%的原料来自西北乡野和草原，搞得供应链变得非常复杂。而且我们一开始不知道90%的杠杆到底有多长。” 这是一个跷跷板原理。假如西贝使用10种非西北的原料，就要用90种西北食材；按此比例类推，30种当地食材要有270种西北原料相匹配。因为新鲜蔬菜、葱、姜、蒜、醋、酱油等调味品必须本地采购，所以“90%做起来还是真有难度，非常大的难度”。 新开的17家店表现也不尽如人意，其中7家和贾国龙的预期相差甚远，包括天津2家、北京3家、沈阳1家、上海1家。“开店挑战不大，但是想把店开好，挑战很大。客人第一次来容易，用广告就可以把他叫来，路过看到也有可能来，撞进来的人也有。但是让人来了之后，觉得体验不错，还想再次光顾，出去还传播你好，这是有难度的。” 这也带出了连锁经营常见的一个问题，就是达到一定数量的店必然会遇到门槛，西贝几乎每年都在连锁管理上过坎儿：“过完战略的坎儿，又要过模式的坎儿，模式的坎儿过完了又要过管理的坎儿，管理的坎儿过完了，可能回头又得审视战略。就是一个循环。”贾说。 “如果是过去的我，就会把责任推给下面的人：你们选的址你们经营，怎么弄成这样？现在我会反思，其实总部的责任尤其是我的责任非常大。市场环境变了，我们却还是用老模式来应对新市场。”贾国龙反思的结果是，没有吃透定位理论。他决定对西贝“二次开刀”。 先做到“去数字化”，“90%的原料来自西北乡野和草原”改为“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”。同时，“西贝西北民间菜”更名为“西贝西北菜”，全国的店都进行了标识大换血。同样遭到淘汰的还有挂在餐厅墙壁上的民俗照片。贾国龙觉得，画面中正在剪纸的老太太会给人传递落后、贫穷的信息，这种暗示把原本对西贝不太感兴趣的年轻人阻挡在外。 光顾西贝的一直就以三四十岁人群为主，他们注重健康，喜欢原始口味。贾国龙把西贝定位成一种聚会餐厅，“我觉得档次还是不够。”他还发现一个问题，4人以下到西贝来吃饭都很难点菜。人们吃中餐的习惯是多点几道菜，而西贝的菜量一般都很大，如果多点菜，人均消费值自然被推高。贾国龙把西贝菜单结构形容为“全挤在中间，高不上去，低不下来”。 为此，贾国龙频繁地召集分部经理，商量怎么改菜单。
首先，他要降低门槛，这不等同于降价。为了能让客人在心理价位区间多点几道菜，西贝以后的大部分菜都分大小份。羊排拆成小块，即使就点一份，几个人也能分享。这主要是为了照顾散台客人，尤其是一个人的就餐问题——比如客人花30块来一碗羊肉泡馍。 其次，缩小价格区间的间隔。假如以前单品菜式的价格以50元和30元居多，之后西贝会增加40元的菜式。“这使得目标客户群更宽，口味更广，价格也更亲切，进来的人就多了。” 西贝这几年，陆陆续续请过几家咨询公司，花出去“学费”1000多万。贾国龙说，只有懂得做品牌，才能更高级地做生意，做品牌就是为了比别人卖得更贵更多更持久。 他认为，连锁餐饮的竞争，最终就是品牌的竞争，是个系统的竞争。你的供应链、品牌运作、人才培养，运营复制等一整套的系统能力能不能跟上？你的战略是不是清晰？定位是不是准确？是不是能够持续长期在一个方向上聚焦？都做好了，才能比别人走得快，而且别人就是看明白也跟不上。麦当劳的营运手册从网上就能下载，人才谁都可以去请，但是你能再做一个麦当劳吗？ 贾国龙承认自己有段时间有些懒惰，“把大量的时间安排在了和工作无关的事情上，兴趣在玩上”。他曾经有十几辆越野车，与一干朋友出入沙漠和草原，到处游走吃喝，享受生活，“我一年有一个星期到公司就不错了。” 有意思的是，又激发起他创业激情的，不是同行、朋友、时代的财富英雄，也不是同为创业伙伴的妻子，而是思八达的刘一秒。“我是思八达发展史上第一个把他的所有课都报满听完的人。刘一秒对我的影响，主要体现为两个字：排满。他说如果一个人想做一些事，没有其他技巧，就看你能不能把时间在一件事上聚焦、持续、排满。”贾国龙说。 贾国龙是个有激情的男人，这一点毋庸置疑。
