新晋商 第6节:中国商人 新晋商(6)



系列专题:《分享企业家成功心得:中国商人 新晋商》

  这种锤炼下造就的创业家韧性,令日后外界看见的郭台铭多了一些“草莽味、枭雄味”。他发现台湾中小企业老板必须变成“三头六臂”,除了要看工厂、跑业务之外,也同时要精通财经金融等外在环境知识;为了做进出口贸易,也要非常了解政策的相关规定,忙得焦头烂额。他开始问自己,如果只是要赚钱,需要这么辛苦吗?

  超竞争平台 ——全球最低的成本架构 看得见的地我全要了

  支持郭台铭的力量,是看不见的东西。郭台铭一开始怎么想的呢?他从未说过。但今天的人们已经可以想象,几乎从创业开始,他从未放弃的梦想就是推动鸿海迈向全球成长的格局。如同所有白手起家的企业一样,鸿海的身上,刻着深深的郭台铭记号,而郭台铭的性格,又跟他一路创业过来的经验心得密切相关。

  1993年,郭台铭在深圳龙华作投资考察,大手一挥,决定在深圳建厂,全场震惊。

  企业策略大师波特曾指出:“所有的策略,都必须有完整的配套,即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。”

  对鸿海来说,它最大的策略就是“要建立最强的制造基地,打造长久生存能力”;而这个最重要的配套,就是进军大陆。

  1980年代末期,台湾基本工资已超过每月台币1万元,而大陆的工人则是平均每月折合台币2200元。在台湾由于经济起飞,土地价格节节上扬;反观当时的大陆土地广大,要多少有多少,就怕没人利用。各地方政府为积极招商,除了提供服务,为厂商铺路整地,优惠政策从“二免三减半”到“五免五减半”等。

  “只要是制造业,就无法不思考人力及土地的成本。”郭台铭很早就思考到制造业的本质,“企业的发展,不外是对土地、人才、信息和资金的利用。”1988年,鸿海成立14年后,已是略有基础,营业额突破10亿元的企业。这一年,鸿海的深圳厂开张,成为当年少数突破两岸政治风险,正式进军大陆的台商之一。

  1993年,邓小平南巡讲话之后,郭台铭在大陆加速布局,将深圳厂房扩大到1400亩,员工增加至4万名,成为全球最大的个人计算机组装基地;同时在江苏昆山投资建厂,员工4万人,成为鸿海关键零组件的大本营。

  郭台铭自信地说:“大陆,未来将是我们制造技术的实验战场,在那里,我们要挑战制造、销售的最高境界。”而最高境界的核心一环,就正如竞争对手所说:鸿海把生产效率放在了“对的地方”及“对的时间”,“打造了全球代工产业中最低的成本架构”。

  在鸿海崛起的过程中,成本控制是一把“无往不胜剑”:景气不错之际,是大幅获利的开路武器;景气不佳时,是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面,鸿海的做法绝不仅仅是“进军大陆”四个字这么简单。

 新晋商 第6节:中国商人 新晋商(6)
  鸿海对于成本的定义,包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”,包括为了争取客户,仍旧生产一些没有利润的产品,或是一些必要的公关开销,不能因为节省成本就失礼,让客户留下不舒服印象。

  而组织要努力降低的,就是“非策略性成本”,也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率,反而造成让机台白白切割空气、空耗电力;又比如决策错误的成本;再比如“时间成本”等。

  不过鸿海控制成本最核心的秘密,用郭台铭的话说是“降低成本体系化”。

  在实际方法上,鸿海是把整个流程环节拆开来看,分成了“产品成本”和“管理费用”两大项,这两大项又再重新细切,如“产品成本”里,又分割成七项因素:“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。

  比如在工管方面,从进货的精准度、设备设计的精准度等,加上现场的“广告牌管理”,及引入“六标准差”、每日报表解读等,都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。  

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