爱华网系列专题：《后危机时代的中国机会(企业篇)》
为什么小肥羊收缩加盟战线，转而专注于直营店？ 任何事物都是一把双刃剑。加盟带来的好处一个是扩张得快，第二个是品牌的传播速度快、店面发展得快；但弊端也是存在的，因为当时总部的力量不是很强，对加盟连锁店和总代理管控的力度不够，就产生了加盟连锁店的质量参差不齐，有好的还有不好的。不好的对消费者是一种误导，这种误导对品牌是一种伤害，而且这种店还不少。小肥羊想上市的话，没有直营店面，利润怎么来？管理怎么做？所以我们当时考虑，盈利模式应该有个大的转换，在董事会上就提出，如果想做百年老店，一定要控制加盟连锁。所以我们从2003年年初开始，公司几乎很少做加盟店，对总代理也要求他不再做大面积的加盟店，要求他管理、限制加盟店的发展。我们那时候提出一个策略，大力发展直营店。加盟店已经发展那么多了，只能由我们逐步去消解、限制，不再发展，但是直营店要加大力度去发展。所以从2003年开始，小肥羊就是以直营为主，以加盟为辅了，这是一个转型。这个转型按道理讲损失了不少钱，因为不发展加盟店的话，少了很多加盟者和加盟费，但是我们坚持认为，不能单单为了钱，要看企业长远的发展，所以那时候这个策略或者战略的调整，对以后上市还是蛮有作用的。
利润率很高的小肥羊为何要选择上市？ 2007年中国的餐饮市场是1.2万亿元，2008年据说要达到1.4万亿元，市场份额很大。但是，在这个市场当中，没有大品牌、大企业，行业集中度比较低，都是以个体方式或者家族方式、家庭方式出现的。这种企业想上市的话，有很大的难度，因为餐饮业靠的是自由资本的积累，想扩大规模需要很多的时间。到了2004年，董事长认为还是要上市，开董事会时我跟大家说，餐饮业上市非常难。第一，那个时候咱们整个中国大陆餐饮上市企业就没几家；第二，因为餐饮企业这个行业层次比较低，现金流大，我觉得规范管理带来的费用成本应该是很大的，就是说净利润的20%可能是作为管理用的费用花出去了。 比如说，过去小肥羊是许多个体店，总公司的管理人员很少，总公司管理人员的管理费支出大概几百万一年。而现在小肥羊的管理团队是很大的系统，那么这个系统当中，管理费的成本增加，大概几千万，有七八千万，这是一笔很大的管理费的支出。如果一旦要做上市的打算，那所有的利润都要真正实时体现出来，要给税务局如实地去交纳所有的税收。但是如果不上市的话，可以和税务局谈一个定税的方式，包税。比如我说一年交10万，那么税务局也很满意。但是要上市的话，可能税收就要20万。作为民营老板，是想赚钱为主，还是做企业、把企业做大为主，这是两个概念。所以要想清楚，是赚的钱够了就行了，还是说干脆要把这个企业做成很大的企业、百年老店。如果说做百年老店、做大企业，那一定要上市，上市一定要规范，规范一定要付出代价，我觉得这是一个连锁反应。
