爱华网近日，唯一卫浴爆出系列负面信息，使业界对于曾经震动卫浴行业的“唯一模式”展开讨论和反思。
事实上，把唯一卫浴之前所期望展开的商业模式称之为“唯一模式”，我认为有点言过其实。究其本质，“唯一模式”的特点有二：一是线上销售与地面店的结合，二是对于连锁加盟模式的借鉴。其中，线上销售与地面店结合，是当前几乎所有3C产品的通路策略；而连锁加盟模式，是餐饮等服务性行业的很常见的业务拓展模式。这两种商业模式的嫁接，立刻博得不少的喝彩，但今天看来，其中有很多本质性的问题没有想清楚。在当前中国的经营环境下，做个概念哄哄市场可以，怕的是自己也信以为真，不深究、不细究，进而迷失对于商业本质的追求，这是唯一走入困境的根本原因。 销售策略或者出货重点路径不明确 卫浴企业的经营，靠的是实实在在的出货和回款，在这个线上和地面相结合的模式中，唯一没有说清楚：达成销售究竟是靠地面店还是线上。从公司的宣传导向上来看，唯一做的是自建网上商城，投入巨大，似乎对于线上销售寄予厚望。众所周知，要做好线上销售，需要有一系列的产品策略、推广策略、价格策略，这方面唯一的准备似乎并不充分。另一方面，直接发展加盟商，一步做到终端，走的又是深度营销的路子，靠的是强有力的产品，以及对于终端的强有力的管控，是靠终端的推力出货。而实际开展过程中，产品不到位，导致终端无法发力，甚至无法正常运作。销售策略的不明确，导致公司的投入方向不聚焦，经销商的工作重点无目标，最终的结果是：网销和地面店两者的业务目标都没有达成，企业的资金流形成空转，从而直接引发后续的一系列问题。 新商业模式缺乏深入研究和执行能力 在商业模式方面，唯一提出的概念是借鉴连锁加盟模式，但遗憾的是，唯一可能并未真正了解连锁加盟模式的本质。所谓连锁加盟模式，其中很重要的一点，对于盟主来说，一般都是轻资产的运营模式，卖的是成熟的单店盈利模型、确保加盟者盈利的配套服务以及后续的物料供应。而唯一则是把库存、产品都由自己背上，绝对不是轻资产，实际上已经失去加盟模式的意义。加盟模式下，盟主提供的是智力服务，发展的加盟商越多，盟主会越轻松、盈利性越好；而唯一则刚好相反，加盟商越多，其自身的产品、库存、资金的压力越大，这实际上形成一个悖论：按照既定的商业模式走下去，会把唯一拖垮，不按照既定商业模式走，别人会认为唯一是在骗人，讲故事。 还有一点，就是商业模式的创新要在有效试点、逐步展开的过程中进行完善和优化，在此过程中去发现这一模式实际展开之后可能会遇到什么问题，如何去规避以及如何执行到位，而唯一给我们的感觉是高举高打，显然缺乏这样谨慎地、系统地规划过程。所以，我们会看到，唯一更像一个盲人拳师，每一招出手似乎都很重，但招招散乱，没有章法。 缺乏产品的系统规划和供货准备 加盟店开了，要卖哪些产品，这些产品从哪里生产，如何保证供应，这些问题还没有考虑清楚，加盟拓展工作就仓促上阵，导致门店开了却没有货或者货不全，这无疑会让人质疑：唯一是要销售产品，还是讲故事？产品没有准备好之前，为什么要大举推动招商和加盟，是否有套取加盟费之嫌？从善良的角度去思考，我们宁愿相信，唯一的问题可能在于：对于供应链的策划、运营和管理完全没有概念，而是把精力过多地放在前端，放到品牌的拉动上。 太多的品牌故事害了我们缺乏商业经验的企业家，有一句话大家可能都忽略了，那就是：好品牌必须有好产品，才有商业的成功。苹果的品牌很强，但一款不受市场认可的iphone5一样让它滑出第一的位置。柯达的品牌很强，缺乏紧跟时代的产品线，一样陷入危局。尤其在企业的起步期，好的产品不会给企业带来飞速发展，却是稳定的现金流的有效保障。 缺乏对于企业发展节奏的有效把握 做企业如跳舞，把握好了节奏，舞者会很轻松，舞姿也会很优美。而唯一给予我们的感觉是，太急。记得印第安有一句谚语叫作“让脚步慢些，让灵魂跟上你的步伐”，纵观唯一的案例，我的感觉是，作为一个富有朝气和想象力的企业家，苏晓丹背靠家族丰富的卫浴行业经验，本可以更加从容稳健地、接地气地创新，但她的创新走得太快，缺乏根基，最终导致跟企业的财力、运营管理能力包括她本人的掌控力都出现脱节。导致这一问题的原因，与其急于求成的办企业观有关，可能也与其缺乏长年的企业实操经验的积累有关。 在生产组织方面，唯一规划了庞大的生产基地，但实际上短期投入生产的可能性并不大，这就牵扯到一个资金和资源的平衡问题。在业务模式迅速展开的阶段，是要把精力放在迅速扩大生产上，还是在自身能力不足的情况下，把生产环节交给有保证的代工企业去做，这方面唯一的思路好像并不清晰，既要做市场也要做生产，两线作战导致资金压力的增大。品牌投入，也为大家所诟病。企业创立不久，唯一斥巨资聘请品牌代言人，耗费大量的资金和元气。当然，这个投入并非不对，而是要取决于企业的现金流状况。同时，“空军”轰炸之后，“地面部队”要迅速跟进，要形成战果（销售），实现资金的回流，否则就会造成资金断链。 值得商榷的事业发展思维系统 大量的二代企业家，年轻、思路开拓，对于传统一代所采取的经营方式有不同的看法，他们更期望通过资本的手段、通过网络经济、通过商业模式的创新颠覆上一代的发展模式，实现超常规的发展，这其中也不乏成功的案例。但总体而言，对于绝大多数行业来说，新经济、网络经济只是改变了传统商业的某些环节，还谈不上根本性的颠覆，尤其对于传统制造业来说，好的产品、稳健的经营策略、渐进的发展模式、品牌推广与实体业务的匹配、专业与专注、注重现金流管理，这些在过去行之有效的经营策略，对于今天的企业并不过时。 再有就是对于业务的专注。从我所看到的信息，唯一的主要负责人还在经营酒店等其他方面的业务，对一个销售额在2000多万元的、起步期的卫浴企业，管理团队即使全力以赴也未必能在竞争激烈的行业内找到自己的发展空间，在这个时间还投入精力（也许还包括财力）于其他行业，会让大家感觉，你自己对于这个行业都没有毅力和决心，我们为什么要跟你一起玩？这显然不是一个明智的选择。 对“唯一模式”的借鉴与思考 传统的家居行业，更加注重实体店的销售，然而，在新的形势下，电子商务对于家居企业销售的影响已经不容忽视，虽然家居产品天然具有“体验式销售”的特点，但这一特点在多大程度上能够抵御电子商务的“快销售模式”的冲击，不得而知。对于家居企业来说，采用的多是“厂家—经销商—门店”和“厂家（经销商）—工程”的双链条销售模式，现场销售、管理渠道、管控实体店的经验丰富，对于新兴的网络销售，往往是简单搭个网店，作为传统销售渠道的一个补充而已。而对于如何处理电子商务与地面销售之间的关系，如何解决仓储物流体系对大规模电子商务的支持等方面的问题，研究不多。在这方面，唯一率先提出与有实力的合作商合作建立仓储与配送中心，实现对于网络销售的有力支持，不失为明智之举。 然而，在与经销商（门店）的合作方面，以及对于经销商（门店）的管理方面，究竟应当采取何种模式，恐怕需要更多的、深入的思考，这方面也恰是唯一失利的原因所在。家居行业的传统经销模式，固然使得经销商承担了库存的压力，但从某种程度上说，实际上是与厂家分担了经营风险，使得厂家得以顺利出货，将资金回流投入再生产，而经销商也相应获得了持续更新的产品、相对较低的进价、良好的服务支持和企业持续的品牌投入，这些都保证了经销商的较好的利润空间，两者之间实际上取得了平衡。如果将这种模式转向加盟或代理，经销商的压力确实减少，但所有的经营风险、资金压力等于全部都由企业背了起来，在这种模式下，经销商的经营压力减小，出货完全靠市场和品牌拉动，对于企业的市场和品牌投入又是一个高的要求，一反一正，厂家的现金流肯定吃不消，这种商业模式也就难以持续，只能是水中月、镜中花。 在网络经济的大环境中，如何实现厂家、合作者、经销商三者的长期的、可持续的共赢，是唯一卫浴给出但没有回答的命题，需要家居行业的每一个参与者根据自身的特点和资源禀赋，给出多姿多彩的答案。
