爱华网为什么要创新，而且还要持续创新，直白地说，是因为房地产产品的升级换代速度太快了。如果留意观察街道两边不同的建筑，会发现，即便是几年前的房子，大都已显老旧。加之市场竞争越来越激烈，如果不创新，项目就缺乏有优势的卖点，就难以保证把房子卖出去；如果不能把房子卖出去，哪怕是百分之一二十的滞销，都有可能吃掉项目全部利润，甚至导致整个企业的资金链出现问题。 房地产产品创新包括两个方面。一是单一产品或单一项目的创新，例如户型创新、外立面创新、示范区景观创新等。二是产品线创新，例如万达集团新近推出的“万达城”，万科的“幸福系”等。本文重点阐述产品线创新。 创新不要演变为创伤 我们倡导的房企产品创新机制是，公司本部设立两个平行部门：产品研发部和设计管理部。前者主责研发创新，公司在本级预算中单列“研发费”科目（每年按营收的一定比例预算出研发费用），并予以资金保障。研发部的核心任务是，日常积累一批研发创新成果，供设计管理部门试点或推广应用。 遗憾的是，绝大多数房企并没有形成这种机制。通常的做法是，获取一个项目资源后，先进行产品定位和策划，再委托设计单位做方案和施工图；期间要召开多次讨论会、评审会——从拿地到开工，短则八个月，长则一年以上。而这一过程，万科、恒大、龙湖等一线标杆企业通常仅需五个月左右，甚至两、三个月。到第九个月时，就开盘销售了，而一般企业可能还没开工。 切不可小视这相差的半年左右的时间。假设项目获取费用是10亿元，按12%的行业平均负债利率计算，每天的资金成本就是33万元，相当于每天开出一辆奥迪车，150天就是5000万左右。在所谓讨论优化、研发创新或追求完美的过程中，相当于5000万的利润就悄然无息地蒸发了。 更为遗憾的是，所谓的创新成果不知能否被消费者所认可，或者创新成果可能在其他企业早已成熟，只是自己企业不知道。 创新演变为创伤的例子不胜枚举。大量实践证明，优秀的企业都是能正确处理好创新和标准化关系的企业，无论是苹果、波音，还是万科、万达。 标准化已不是一种选择，而是一种必须 或许大家已注意到，近年来，万科、恒大、万达、绿城、龙湖等一线房企都已形成了包括多个产品系列的产品体系，都在不同城市、不同项目中大力推行标准化产品线的连锁、复制开发。据兰德咨询的最新统计，全国共有47个恒大绿洲，20个华润橡树湾，6个龙湖滟澜山，已开业和规划建设中的万达广场更是多达百个。 为什么一线房企都热衷于产品标准化，原因很简单，就是为了追求“快”。快，不仅是为了控制资金成本，更是为了提高周转率和杠杆率。这就引申出了房企的核心要义。 房地产开发无论多么复杂，核心要义或最终目的是实现收益最大化，简化为一个公式是M=S×f。其中，M是指投资收益，可理解为净利润；S泛指企业规模类指标，可理解为总资产、净资产、销售额等；f泛指盈利能力指标，可理解为收益率。实现M最大化有两条途径：一是做大S，即做大规模；二是提高f，即做优做强。做大S的方式主要有多项目、大盘开发和多个标准化产品线的连锁复制开发等，即S值的累加求和（S1 + S2 + S3）。投资收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利润率，f2是周转率，f3是财务杠杆率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高开发利润率f1有两种方式，一是“控”，即控制开发成本和费用；二是“提”，即提高附加值和溢价率。但事实上，随着市场竞争越来越激烈，f1越来越呈现出行业平均化趋势。而且利润率f1其实是没有时间概念的，即可能是三年实现，也可能是五年实现。有时间概念的是周转率。如果是三年，周转率f2可理解为0.33，如果是五年，则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下，因为开发效率不同，最终投资收益率f分别是19.8%和12%。 实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了，杠杆率f3也会随之提高，利润率也会分化。比如，因为A企业的运营管理水平较高，可能其利润率f1是25%，B企业可能是18%，则最终投资收益率f就会相差一两倍。兰德咨询对全部上市房企的净利率对标研究结果显示，净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。 另外，只要周转率提高了，在等同资金量和等同时间内，必然能快速做大规模S，进而就能实现规模速度和质量效益的双增长。前提是，一定要深刻理解M=S×f=（S1+S2+S3）×（f1×f2×f3）这一公式。 这就是近年来一线标杆房企大力推行产品线开发的根本原因。例如万科，要求80%高层新项目标准化，龙湖则要求“90%复制+10%创新”。正如恒大主席许家印所说的：“我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。” 综合说来，推行标准化产品线开发有六大好处。见下图。 产品线开发不是能否问题，而是思维问题 可能有的中小企业认为自己企业规模小，项目少，不具备推行产品线标准化开发的条件。这看似是个理由，但却经不起推敲。逆向想一想，如果因为项目少，每个项目都追求精耕细作高溢价，年化收益率反而很低，资本积累就会很慢，就会长期是中小企业。 其实，虽然中小企业不可能像一线标杆企业一样形成全产品系的产品线开发，但可以专攻一、两类产品，形成一、两条标准化产品线。例如，某家2008家才开始从事房地产的企业，近年来专门做“金融型商务办公”产品，现已发展成为年销售额30多亿元企业，并计划到2015年达到50亿元，2018年实现100亿元。 事实上，已有越来越多的20亿以上的企业开始了产品线规划和产品标准化建设工作。某种意义上说，房地产市场已进入以高周转开发模式为主流的标准化时代，产品系开发已成为房企做大做强的必由之路。房企推行产品标准化开发的“路线图”，见下图。 产品线创新其实是产品模式的创新 按产品成熟度划分，企业的产品可分为创新产品和标准化产品。一旦单一产品或单一项目的创新成果得到成功检验，就可转化为标准化成果进行推广应用。房地产企业产品演进其实就是创新产品转化为标准化产品，并不断对标准化产品持续优化的过程。 通常情况下，如果要固化形成一个标准化产品线，最好有一个标杆项目作为“形而上”的样本。这种方式虽有难度，但难度不大，只需半年左右就能研发出产品标准，随后就能复制开发。但有的企业可能希望研发出真正全新的产品线，能形成其他企业难以模仿的产品壁垒，并能支撑企业未来多年的发展。例如，“万达城”就是这类产品线。 要研发出一条全新的产品线并不容易，大致需要三个步骤。 第一步，产品趋势及产品细分市场研究。未来的产品越来越呈现出复合化、生态化、智能化、精益化的趋势特征。但要把这“四化”转化为能满足成本要求和快销要求的产品，还需要形成一系列量化的技术指标。比如绿色生态建筑，如果是立足于“落地”，而不是概念，就要研究出不同售价、不同成本标准下的“星级标准”。无论是住宅，还是商业地产，其实目前空白的细分市场还有很多。前面提到的“金融型商务办公”产品，以及大家比较熟知的“总部基地”产品，都是办公类物业的细分市场。我们要做的，就是敏锐地发现新市场，并进行系统研究。 第二步，盈利模式及现金流模型设计。有些企业，甚至从事产品线策划的营销咨询机构，往往仅把产品线片面地理解为设计标准化。其实，产品线研究的核心是盈利模式及现金流模型设计，是产品标准化、现金流标准化、运营标准化的三者融合。首先，要确定产品线的投资收益目标，包括项目IRR，比如IRR设定为20%。接着，倒推出f1、f2和f3，比如30万㎡的标准产品设定为4年，周转率f2为0.25，杠杆率f3为4。随后，再倒推出现金流节点。比如，拿地后满一年时，销售收入要与土地获取费用实现平衡；15个月时，要确保现金流入与投资实现平衡。最后，再据此推出“里程碑”计划节点，比如万科是“5986”，即5个月开工，9个月开盘，开盘当月销售80%，其中开盘当天销售60%。不客气地说，所有把产品线理解为策划，把里程碑节点理解为计划的人，对产品线的理解还只是浮光掠影。 第三步，产品线策划和产品标准研究。要满足里程碑计划节点的开发要求，就需要标准化的产品作为保障，而且产品标准化率要达到一定的目标值（比如60%）。确定目标后，就基于“土地—客户—产品”模型进行产品线策划，再根据策划结果研究固化形成产品标准。建立产品标准包括“建模”和“建库”两个阶段的工作。其中，“建模”阶段，建议房企先形成示范区标准和建筑设计标准，再形成其他标准。但这种方式时间较长，所以建议这一阶段企业能与专业咨询机构合作，以便同时完成“设计—成本—部品”这三位一体的产品标准。多数情况下，“建模”完成后，企业就可以在项目开发实践中，根据“房企—设计单位—产品线咨询机构”的联席机制及分工，完成“建库”工作。比如，第一阶段标准化率先达到60%。因为产品标准化率不可能是100%，事实上“建库”工作是一项持续补充、修订、完善的长期过程。 最终呈现出来的，也就是我们所看到的项目，例如万达广场、华润橡树湾等，作为某条产品线下的项目，都是盈利模式、产品模式和开发模式的复合体。
实践证明，真正能确保“落地”、有效实施的，正确的产品线创新思维是：战略思维＞财务思维（业绩指标思维）＞市场思维（客户导向）＞产品思维＞软件思维（软件只是应用工具）。产品线创新重在方法论。近年来，我们先后参与了三十多家大中型房企的产品线研究工作，并研发了诸如金融型商办产品线、滨水住宅产品线、县域综合体等多条创新产品线。“落地”效果证明，以上方法论是确定正确的，而以市场营销为导向的传统产品线策划，则很难落实实施。 坦率地说，房地产产品线创新需要投入一定精力和资金。但相比一条产品线有可能做10个以上项目，可能实现100亿元以上的销售收入，前期投入还是必要的。只要实现了产品线连锁、复制开发，就能形成企业的产品特色和品牌特色，就能做到“高效运营+利润速速”，就能实现企业规模速度和质量效益的双增长。一线标杆企业的成功经验已充分证明了这一点。
