爱华网7月29日晚上，在从京东商城副总裁蒉莺春手里接过奖牌时，杨滔多少有些忐忑。台下满满坐着近千人，都是京东特地挑选出来的供应商，不少人操盘的销售额远在杨滔之上。 几天后，广州番禺区的一所写字楼内，杨滔指了指放在办公桌上的奖牌，笑着说：“那就是珠峰奖，现在想想还是有压力，五家获奖企业都是精选出来的，同台的中国黄金年销售额都过400亿元了。” 单从增速而言，广东省中山市亚狮龙电子商务有限公司（下简称亚狮龙）是这两年迅速崛起的一匹黑马。在很多开放平台的招商小二眼中，它是稀缺资源，也能带来神奇表现。 亚狮龙是在去年初入驻京东开放平台，短短16天就突破100万元销售额，8个月做到了2000万元销售额。由于亚狮龙男裤的品质颇佳，京东的很多VP都逐渐成为忠实用户。 在成为亚狮龙公司的董事兼总经理之前，杨滔与吴仲桂结识已久，后者是金莱制衣厂的创始人。金莱是一家很低调的男裤ODM企业，曾为BOSS、阿玛尼等国际品牌代工，也是七匹狼、雅戈尔等国内品牌高端产品的主要供应商。双方是一种珠联璧合却各自独立运营的合作模式，而亚狮龙的四位联合创始人中就有两位来自金莱。 对于如何在传统代工母体中催生出一个独立的电商品牌，杨滔觉得亚狮龙只是走得早，运气好，且享受了一些平台红利而已。事情真的如此简单么？亚狮龙的快速崛起究竟有什么秘诀？ “磨”出来的电商公司 为一个做电商的念头，杨滔一年内找吴仲桂谈了六、七次。 吴仲桂，金莱制衣厂董事长，做了20多年的男裤，他与陆元艺一起在2003年创立了金莱制衣厂。整个金莱约有员工1000多人，年销售额接近3亿元，加之其拥有设计和生产高端男裤的能力，每年的生产订单几乎都是饱和的。 放着平稳随性的日子不过，有必要去折腾电商么？在杨滔第一次找他谈做电商时，吴仲桂并不想急于做出判断。 在2009年之前，杨滔对电商也是一无所知，他萌生这一念头的初衷多少带有一点戏剧性。当时他参加了咨询机构斯巴达的培训课程，同期学员多为广东当地的企业家，杨滔就想组织一次慈善义卖，用成本价加十元的方式将金莱的男裤卖给学员，然后将售卖所得捐赠出去的，但吴仲桂没有同意。 此后，杨滔偶然间结识了李蠡，恰巧李蠡已投资了一个电商项目，看到杨滔对义卖如此上心，他就提醒了一句：为何不用电商的方式卖货呢？ 杨滔马上研究起了电商，他的想法也很朴实：金莱生产的是国际品质的男裤产品，用较低的价格在网上销售，一定是有前景的，为什么不做呢？ 此时，中山市已经有一些小代工厂在开始尝试做电商，每天一两百单的业绩也引起了吴仲桂的注意，加上杨滔锲而不舍的请求，吴仲桂决定放手一试。 2011年6月，亚狮龙电商公司成立，吴仲桂、陆元艺、杨滔和李蠡出任联合创始人，公司办公地点设在了金莱制衣厂的厂房里。三个月后，亚狮龙天猫旗舰店正式上线运行。 不过，这家由杨滔软磨硬泡“磨”出来的电商公司，除了懂男装、有生产能力、货品好，其他基本都是空白。 首要难题就是如何在线上打响品牌，并积累会员。杨滔和李蠡盯上了淘宝平台的团购频道聚划算，两人在10月份就提交了申请，备了2000条男士牛仔裤，11月上线当天，两个小时内即告售罄。此后的12月份，亚狮龙再次参团聚划算，备货4000条男裤，半个小时销售一空。 除了找准引爆能力强的的流量聚集地，亚狮龙找到的另一个诀窍是狠抓视觉设计——通过不断研究淘宝广告体的玩法，将自身拥有与国内外大牌同样品质的亮点聚焦放大，以此来吸引用户购买。 亚狮龙天猫旗舰店的访问量由此也不断攀升，峰值时每日能达到2万~3万的PV。而为将这些流量转化为忠实用户，亚狮龙在电商圈内亮出了60天无条件退换货的服务牌。同时，亚狮龙还给予客服团队很大的权力——只要能解决客户的问题，他们可以先斩后奏，比如给一些客户免单、提供个性化的礼物等。直到现在，天猫旗舰店的DSR评分都保持在4.8~4.9的高区间。 到2012年3月时，亚狮龙在天猫的业绩已小有所成，总计销售约300万元。 此时，亚狮龙的团队规模也上来了，几乎占满了厂房的剩余工位。杨滔也做出了两个决定，一是将公司从中山搬到广州市区，独立运作，二是入驻京东开放平台。 平台的红利生意 2012年3月的某天，杨滔接到了一个来自北京的电话，是京东POP大型招商项目的一个活动。当时的京东刚刚宣布其开发平台战略，这位负责人第一时间就想到了亚狮龙，原因很简单，亚狮龙的货好、爆发力强。 一个月后，入驻京东的亚狮龙再次上演黑马好戏。同样还是以团购的方式切入，亚狮龙的男裤当月卖出了120万元的销售额，这一举刷新了此前京东团购频道的所有记录。这让亚狮龙在京东一炮走红，京东几乎所有类目的VP都记住了这家有着代工背景的电商公司。 对熟悉淘宝运作的亚狮龙来说，京东平台是另外一番天地。例如，当时的京东开放平台不允许商家客服带有“亲”之类的淘宝体用语，为了适应该规则，亚狮龙的客服团队每天分成两组对练，互相监督，直到将“亲”字戒掉。 此外，视觉团队还发现京东用户的网页流量行为也与淘宝存在不同，又长又碎的淘宝广告体效果不佳。一番摸索后，他们研发了适应京东平台的“亚狮龙体”，强调视觉质感、一击即中，导购时更注重静默成交，而非淘宝式的咨询成交，这也引来很多京东商家的模仿。 整个2012年结束时，亚狮龙在京东卖了2000万元，而天猫仅卖1500万元，这是一个令很多电商人颠覆三观的结果——近年来，服装电商在大淘宝平台和京东的销售占比一般是在9:1，入驻京东多是为了减弱过度依赖单一平台的风险。 在平台开放初期入驻，亚狮龙可以低成本获得更多的资源支持，而它的快速成长表现，又会增强平台的信任感。亚狮龙京东对接负责人曾开玩笑说，自己都可算是亚狮龙的员工了。一年多的时间里，他与亚狮龙建立了一种紧密的无缝对接，任何一些细小的不足，他都会及时知会。 截至目前，亚狮龙已经入驻了天猫、京东、当当、亚马逊、一号商城、好乐买、苏宁易购等九大开放平台，多平台销售格局渐稳。不过，杨滔却说要心存危机感，“我们在圈里的名声已经起来了，甚至超过了我们自身的势力，现在要静下来，要低调”。 杨滔将更多精力放在了管理后端供应链上，加快响应速度，又要控制库存。金莱制衣厂每天能够生产约6000条裤子，它也给了亚狮龙足够的优先权，比如一旦亚狮龙有着急的单子，它会调整排期、优先照顾，目前能达到的出货速度是4天交付4000条男裤。 亚狮龙的营销思路也在发生变化，参加大促的次数比也从90%降到50%，它不再依靠波峰式的流量冲击来做大销售额，而是将电商运营做细做专。 杨滔称，亚狮龙并不擅长去策划类似凡客体的营销事件，更多是依赖口碑传播，尤其是现在多平台的布局下，更需要的是做好各种运营规划，任何一个环节出现问题，前期的努力可能都会白费。 另类的内生增长 2012年时，杨滔将公司从中山搬迁到广州市区，是要解决一个根本性问题。 在他眼里，亚狮龙是一家创业公司，与处在稳定期的金莱制衣厂相比，思维方式和管理机制截然不同，一旦做大，必然会存在各种碰撞冲击。举个例子，亚狮龙以冲销售为主，讲求灵活多变，不能过于规范化，而金莱更重财务安全，强调系统稳定性，双方在绩效、上下班时间、做事方式等方面差异巨大。 “金莱现在已不需要业务员去拉单子，谁走谁留并没有太大影响，但电商公司则不同。”杨滔说，公司刚搬到广州时，原先负责对接天猫的团队出现流失，亚狮龙天猫店的运营也受到了影响，他花了很大力气才重新组建团队。
杨滔由此也强化了一个念头：亚狮龙的发展不能模仿纯互联网电商，走“融资—扩大规模—再融资”路线，也不能依赖招徕职业经理人，一切只能靠内生增长，及时自我调整。 很多本地同行前来亚狮龙参观的时候，他们都会询问亚狮龙的组织架构图，而杨滔往往回复他们一句：“什么阶段做什么样的事情，不要盲目追求人多。” 亚狮龙入驻天猫初期，只有前端运营与后端发货两个团队，在天猫店月销售稳定在百万级别时，才将客服团队独立，而每逢大促，几乎要全员发货。此后，随着多平台分销的格局建立，才成立了视觉与设计团队。最终，亚狮龙形成了商品运营、品牌设计、客服中心与仓储发货等四个业务部门，员工共70多人。 亚狮龙曾经要来一些世界五百强公司的绩效考核明细，本想取经，却发现一切还得靠自己。在2012年9月，公司改变了固定工资的考核体系，不同部门根据不同的KPI考核指标，再根据整体的销售额增长，实施抽成奖励制度。 “想从外部找到合适的电商人才是很痛苦的，幸运的是我们自主研发能力强，给员工一两个月的时间，他们基本就能掌握不同领域的运营方法。”杨滔还有一个绝招，就是成立亚狮龙学院，对外招聘学员。杨滔让一些资深员工担任讲师，促使他们平时多做自我总结，同时，也可以对外输出影响力，并招聘到合适的新人。目前为止，已经完成四期培训。 这种内生增长的个性，使得亚狮龙形成了“以我为主”的电商打法。比如，它极少用做流量广告，而是将钱省下来做服务，其选定的物流配送方是国内最好的顺丰和EMS。它的产品设计也更强调自我研发为主，拒绝抄袭爆款。此外，它也不参与流血大促，一旦平台方要求的折扣过低，它就拒绝参加。 “亚狮龙要做的是品牌，追求品牌溢价，而不是拼价格战。”杨滔说。 他的下一步设想是开设线下店，摸索O2O一体化模式。从去年开始，已有大批的服装经销商来访，希望能够在线下代理其品牌，“任何一个平台的销售超过50%是不健康的，O2O是我们必须要走的一步”。 杨滔称，今年很多服装电商的销售增速从200%下滑到60%左右，有些甚至都难以保持正增长，而亚狮龙也调整了业绩目标，但基本能保持200%~300%的增速，预计今年营收将达7000万~1亿元。
