爱华网急速发展，靠资本驱动，竞争极度激烈，这是互联网视频行业赤裸裸的现实。 与优酷土豆这样的行业龙头，爱奇艺、腾讯视频和搜狐视频这样的“富二代”不同，以视频下载为核心的迅雷、以播放器为主的暴风影音，只能被称作是互联网视频行业的第二阵营，如何在激烈的竞争中寻找自己的市场，是它们不得不考虑的问题。 在视频领域逐渐显露的“优酷+土豆”、“百度+PPS”以及可能的“搜狐视频+PPTV”的三足鼎力格局中，像迅雷、暴风这样的仍在坚守独立发展、以工具型起家的互联网视频公司，又该往何处去？ 转身“数字快递”，在移动端重生？ 迅雷=下载工具？确实，下载是迅雷起家的法宝，但从公司创立至今，迅雷已经不再是一款单纯的下载工具，而是集下载加速、视频播放加速和游戏加速于一体的云加速服务。 我们可以看到迅雷有些迫不及待：“手机迅雷”客户端的密集迭代更新，迅雷云播“看片神器”的造势宣传，在过去近半年时间里，迅雷频频向外界释放信号。 事实上，在视频网站在线观看已经相当普及的今天，以下载工具扬名的迅雷，转型势在必行。依托云加速技术和服务，向“数字快递”服务平台转型，这是迅雷新的业务定位。 按照迅雷高级副总裁黄芃此前接受《IT经理世界》采访时的描述，“数字快递”不但要帮助用户传输传递文件、视频等大数据资源，还要把用户的行为数据挖掘出来，通过跟数字内容发行商合作，锁定数字内容发行的目标人群，再把相关信息推荐给用户，如果用户购买，迅雷还帮合作伙伴收钱，最终把数字内容送到用户的终端上。迅雷将提供从发现客户，到支付、再到“数字快递”的一条龙渠道服务。 黄芃介绍，在新业务逻辑下，依托云加速的核心服务，迅雷已经形成离线通道、高速下载、迅雷云播、迅雷网游加速器、手机迅雷等产品的多终端布局，换句话说，迅雷目前正试图将云加速服务应用到旗下下载、视频、游戏等多个领域，它的目标是实现真正的全网云加速，成为PC以及手机端的一个基础服务。 同时，迅雷正在打造针对合作伙伴的“迅雷云加速开放平台”，为终端厂商、终端方案商、内容提供商、开发者免费开放迅雷的云加速服务。比如与运营商的合作，去年迅雷和福建电信成功合作，为用户的家庭宽带加速，今年和广东电信、江苏电信的合作也上线。 “我们帮助它们把网络建设得更加智能。”黄芃进一步解释，通过与迅雷的合作，运营商可以让管道“运输”数字内容的承载量更加弹性，比如在某个时段把用户的接入带宽从4M瞬间提高到20M或100M。他透露，迅雷与电信的合作已经由初期的福建试点，陆续推广到全国。 此外，迅雷还和91手机助手、UC浏览器、小米盒子、360浏览器、TP-link、磊科、海美迪等厂商达成合作。比如与路由器厂商磊科的合作，迅雷提出了“远程下载”的产品设想，即你可以在办公室通过PC、或者手机，远程登陆家里的路由器，为其添加下载任务，当你下班回到家时，高清剧集已经下载完毕静静地躺在硬盘里等待观赏了。 黄芃介绍，在云加速技术的支撑下，迅雷已经形成初具规模的Freemium（免费增值）商业模式。一方面在面向消费者的C端，迅雷服务于超过4亿的免费用户，已经有超过400万付费用户（注：白金会员的年费是180元）为迅雷云加速增值服务买单；另一方面企业B端市场，迅雷与合作伙伴“现在不谈钱”，大家共同的追求是“提升用户的体验”，而未来将“共同打造增值性业务”。 迅雷的谋算是参考Dropbox和Netflix。Dropbox是一家提供同步本地文件的网络存储应用公司，提供免费和收费服务，目前大约有近2亿的注册用户，付费用户比例约为4%（10美元/月），即 200万付费用户，估值高达75亿美元。而Netflix是一家在线影片租赁提供商，有千万级的订户，2011年网上电影营收超过了苹果，网络电影销量占据美国用户在线电影总销量的45%。 迅雷新的业务模式，是源于这样的业务逻辑：通过基于“云加速”系列产品，培养用户对下载“加速”的付费习惯，同时通过云加速市场的拓展，更多地获得用户下载特色数字内容（音视频、游戏等）的行为信息和数据；再通过大数据挖掘，给用户画像；进而迅雷平台将成为具有发现引擎、推荐引擎性质的数字内容分发渠道。 在这个过程中，迅雷对外开放其云加速服务平台显得尤为重要，目的有两个：一是通过to B的合作方式，更多地获得用户下载的行为信息；二是为未来云加速在to B领域的商业化，数字内容分发渠道水到渠成地产出利润，做铺垫。
与最初的下载工具一样，基于云加速服务的“数字快递”新业务，迅雷总是绕不开一个问题：带宽正在并且还将持续地变大，而文件则是越来越小，迅雷的核心优势会否逐步消失？ “家家户户门前都有大马路了，但是城市的大马路主干道没有那么宽。好比北京现有两千多万人口，北京机动车拥有量是500多万辆，现在的道路交通已经堵成这样，如果人手一辆车将会堵成什么样。现实的情况就是，没办法拓宽马路了，城市就这么大。家家的带宽都是100Mb时，对我们的意义太大了，就怕我们的活儿干不完。”这是黄芃他们的看法。 在黄芃看来，我们身处数据信息爆炸的时代，仅仅10年间的数据信息量就增加了一万倍，而我们的网络带宽不可能增加一万倍，十年间网络带宽从512K增加了8倍甚至10倍，网络的能力跟信息爆炸的差距越来越大。“这个时候就需要迅雷这样的公司，在高速公路上开辟很多的智能通道，帮助我们现在能力有局限的网络，让它尽可能跟得上信息爆炸的速度。” 迅雷创始人、CEO邹胜龙曾描绘过这样一幅图景：“我们要做的是‘数字物流’，将迅雷云加速服务打造成互联网的水和电，即成为一种互联网基础服务。我们希望做到的是，互联网有数据流动、有数据传输的地方都能够有迅雷的云加速服务，它已经不是简单的下载，而是数据传输和‘数字物流’服务。“ “晚半步+不一样” 2013年已经过去了3/4，这期间视频行业风云变幻：PPS卖身爱奇艺、PPTV遍寻买家，优酷收购土豆后还徘徊在盈利的边缘……有人说，“找爹拼爹”是今年国内视频网站发展中的关键词。 但是有一家创业于播放器的视频网站这样评价自己，无钱可烧、无爹可拼，只能靠创新和用户体验野蛮生长，而且做到了连续三年盈利。这就是冯鑫和他领队的暴风影音。 在各种潮流面前，这家公司在外界看来总是会“晚一步”。 比如在“在线播放”上，当2007年国内视频市场兴起以优酷、土豆为代表的在线视频播放形式时，沉浸在暴风影音播放器的盛名中，暴风的管理团队并没能敏锐地觉察到视频行业的新机会，直到2010年才推出自己的在线播放产品，比优酷等同行整整晚了3年，错过了进军在线视频领域的最佳时机，就连暴风影音CEO冯鑫自己都公开说“这是我们决策层的失误，该打板子”。 比如在无线上，同行大概在2011年时相继推出无线产品，而暴风则晚了一年，2012年3月份才推出。“晚一点确实会有些被动，比如说晚一年不致命、晚两年是重伤、晚三年可能就死掉了。”冯鑫在接受《IT经理世界》采访时坦言。 为什么暴风公司在潮流面前总是显得“晚一步”？今年年中时在一次管理层季度总结会上，冯鑫曾分享了这样一个心得：你看到的潮流，基本上是陷阱。在他看来，所具备的资源、资金实力、拼爹能力、用户体量等方面都差距甚大的创业型公司，在大家都看到的趋势面前，一定要保持清醒。 “晚一步”另一层的不得已是，作为创业型公司，牵头人的注意力有限，每个牵头人每年只能将精力集中在1～2件事情上，“注定有很多事情做不了，必须非常难过的放弃”。 继“移动”之后，“客厅”可能会是互联网视频公司的“下一战”。我们已经看到：视频网站纷纷抢推电视，尽管各有各的盈利路数。 比如，爱奇艺联手TCL已经正式发布了电视硬件产品“TV+”；在此之前，乐视网的低价“超级电视”更是搅得“蛙声一片”；又有消息称，优酷土豆已经斥巨资组建了一支规模庞大的团队研发盒子与互联网电视等硬件，优酷土豆的电视项目很可能是发布自有品牌的电视，正在谈判的牌照合作方是杭州华数。 对于像暴风这样的，仍在坚守独立发展、以工具型起家的互联网视频公司来说，将以怎样的方式参与到已经开始的“客厅”之战中？事实上，相较于互联网视频公司上一轮的版权大战而言，进军“客厅”同样是一场资源消耗战。 “晚半步+不一样”，这是冯鑫的回答。 “晚半步”是很明显的，冯鑫透露，暴风影音的“客厅”产品预计在今年春节前后推出，这已经较其他先进入者晚了大半年。不过，在他看来，在“层层障碍”的智能电视领域，晚一些并不是“致命”的。 至于如何“不一样”，是向硬件进军、打通产业链，还是和有牌照的内容商进行合作，或者是其他方式，冯鑫却没有揭晓答案。但可以肯定的是，要玩得转“不一样”，却是个需要智慧的事。 如何在激烈的竞争中寻找自己的市场，换句话说，如何做视频服务的差异化，是后来者必须面对的问题。 冯鑫把视频这件事分解为三个层面，有内容、找内容、看内容。在他看来，暴风在“有内容”（购买版权）这件比拼烧钱的事情上已经很难赢，就只能争取在“找内容”、“看内容”上求到最好。 在他看来，暴风在“看内容”上已经领先，比如片源的压缩技术、左眼键功能、3D、5.1环绕立体声等产品，如果按照暴风公司自己的标准可以给八九十分，从行业情况来看可以给120分。 现在，冯鑫和管理团队把兴奋点转移到“找内容”上，即如何帮用户找到想看的内容、找到原来想看现在却找不到的内容等等。如何基于大数据的应用，做出个性化的、千人千面的视频产品，这是暴风在未来12个月内要攻克的课题。 “你看的视频首页与我看的首页不一样。”在冯鑫看来，无论是爱奇艺的“千人千面”，还是360导航的个性化订阅，都还是比较浅层次的尝试。今年7月爱奇艺PC客户端“爱奇艺视频”全面改版,推出依靠大数据分析的“千人千面”首页全个性化内容推荐。 冯鑫个人比较欣赏网易“云音乐”，觉得“有意思”，有很多好玩的东西，比如听一首歌时，可以找到是谁把这首歌做成了歌单，在TA的名下还有哪些歌单，点开任何一个歌单，能看到它属于哪个专辑等等。“它在内容与人之间形成关联，你在其中的每一次寻找都是有意义的，这里面交织了兴趣图谱、社交、大数据等热点”。 上述这些想法，在眼下的视频产品里都还没有做出来。冯鑫透露，未来12个月暴风公司一定会有相关产品推出来，而且“推出来一定是最好的”。 暴风影音已经盈利三年了。此前有公司高层说，暴风盈利“不是说我们广告收入做的比竞争对手好多少，而是我们省钱做的好”。但事实上，在赚钱这件事上，暴风公司琢磨的“差异化”并不比视频大公司少。 目前暴风影音的收入主要来源于在线视频服务的传统的网游网服广告和品牌广告。冯鑫告诉《IT经理世界》，公司每季度都会针对广告主推出新的投放产品。 而且，暴风公司还在筹划推出利用大数据库，针对3000来家尚未进入视频领域的中小广告主的广告产品。 “目前的视频公司服务的广告客户都是大公司，地方电视台的两三千家广告主都没有进入视频领域。”暴风公司谋划中的类似“自选超市”的广告投放平台，就是要帮助这些广告主，在视频领域找到适合自己的广告投放产品。 冯鑫透露，这个类似自选超市的广告产品，原定今年四季度上线，不过由于调研做得不足，产品有些闭门造车，现在还在改进中。“电视的广告主有四五千家，进入到互联网有近1000家，还有3000多家未进入。视频媒体没有这样的产品，没能提供这样的投放产品，广告主他们也找不到这样的广告代理公司，供需之间断了链条。”在冯鑫他们看来，这就是暴风影音的机会，尽管对是否能赢他们，冯鑫尚没有十足把握。 冯鑫他们甚至还在尝试一些与视频“无关”的产品创新。比如，有一个目前命名为“简助手”的产品，还在测试阶段。按照冯鑫的描述，它“不是应用商店，但有社区性，希望能够成为大应用之间互相推荐的很好方案”，尽管现在冯鑫的团队还没能很好地画出这个产品的形状。 这个“简助手”不是91或者豌豆荚等应用商店那种大而全的APP推荐，也不是APP的排行榜，不是满足所有人挑选APP的需求，但是会满足一部分人不愿意去大而全的APP市场逛的想法。冯鑫将它总结为，从“相反的路径”做APP推荐，是“做小做少”。 这是一个完全独立于暴风影音的产品，现阶段由几个人的团队在操作。在冯鑫看来，应用的个性化是趋势，而手机很容易实现个性化。在这一点上，他觉得将“运营做到极致”视为“国策”的暴风管理团队，又不失“有些贪婪”。或者我们也可以理解，这是在机会面前，创业型公司天生的敏锐，也是为阴晴难料的未来做个筹谋。 在对冯鑫的采访中，他常常会提到“不一样”，在他看来，“不一样”对于像暴风影音这样的“无钱可烧、无爹可拼”的创业型公司很重要。
