爱华网沿着深圳比亚迪大道的两边，绵延数里的是一排排员工宿舍楼，一到晚上，这里灯火通明，是方圆几十里的乡村中最大的一块亮点。在比亚迪，本科生两个人能分到一套两居。能干的，过个三五年，等成为公司的技术骨干之后，还有望在离大亚湾不远的地方以远低于市场的价格买上一套海景房，在海的对面远远就能看见香港。 在当地比亚迪已成为大学生追梦的一片绿洲。目前，比亚迪有1.5万名工程师，同时拥有全球最大的电池研发团队、汽车电子研发团队等等。这群人中，大部分是刚毕业或毕业不到5年的大学生。在很多同行看来，他们不过就是一群“明晃晃”的“技术鲜肉”。 然而，外人难以想象的是，比亚迪的过去十年，甚至包括比亚迪的未来，就是出自这群“技术鲜肉”之手。比亚迪的五款发动机，都是一群2004年毕业的大学生全程直接参与的；今年在上海车展上大出风头的手表钥匙及遥控驾驶技术，也是一群大学生参与研发的；还有，将要推出的号称15秒能充满电的电动车大功率交流充电技术，3.9秒百公里加速的电机技术，均是如此。 过去的三年，比亚迪处在一个深度调整期，由于此前扩张过快，引发一系列品质受质疑、渠道退网、高管离职等问题，也使得比亚迪的销售和财务报表上不太好看。有人问王传福怎么看盈亏平衡，他回答，“我们最重要的资产是1.5万名工程师，可财务报表上没有这项。这就是现实与想象的最大落差。有一些投资家就能看出来，这是你真正的价值。” 事实上，沉寂了近三年的比亚迪大门，正再次迎来一批批投资者。最近几个月，巴克莱、瑞银等外资机构频繁调研比亚迪，也有券商近期将组织基金、私募等机构前往比亚迪调研。 这一方面得益于政府近期给出的支持节能和新能源汽车的明确信号，另一方面，由王传福亲自率队、比亚迪核心技术团队集体亮相的技术解析会及时跟进是另一大助力。 王传福正在拉开一场新的技术追赶赛，不仅要跟合资品牌比，也要跟特斯拉这样的国际品牌去比。有人说，比亚迪在不同的领域正引发一系列的“鲶鱼效应”，并有可能刺激市场发生各种行业性的变化。 过去王传福不是没有委屈的，因此，作为技术控的他，最希望的还是用技术来征服世界，而且不是单一的或者个别技术，“我要用三倍的技术和优势压倒对手”。“就像我们做菜一样，原材料有了，只要有市场，你要湖南菜就做湖南菜，要做四川菜就做四川菜。” “所有的技术都是我们这些大学毕业生自己干出来的，我给他们一个观念，你们想怎么干就怎么干，胆子大一点，摔倒了爬起来，接着干。” 王传福又来了，而且这一次底气十足。 “鲶鱼效应” 2010年年底，比亚迪汽车七个事业部的总经理被叫到了一起，事先已经有人通知，这是一次思锐的产品定义会。如此级别的会，通常王传福本人会亲自到场，在产品方向的把握上，关键时候都要靠他来拍板。 王传福曾经公开反思了“比亚迪的问题”所在，并设定为三年调整期。当时就连深圳就业市场都能感觉到这股不寻常的波动。网传比亚迪内部正在经历改组整顿，员工或轮休或被分流，且股价下跌，令很多原本视比亚迪为就业香饽饽的大学生也犹疑不决。 思锐肩负着比亚迪三年调整后“二次腾飞”能否打响的第一炮的角色。B级车市场向来是合资品牌的天下，自主车负多胜少，比亚迪从这个市场切入是有野心的，但是，如何来选择一个关键的突破口，给世人一个全新的形象，是一个头疼的问题。 每一次汽车的变化都是一次创新机会。针对汽车环保和智能化的趋势，王传福为比亚迪制定出了三条发展主线：速度，节能及用户体验。速度和节能是通过发展更好的动力控制及新能源汽车来达成的，思锐毕竟是一款常规的燃油车，“涡轮增压上我们可以做到和国际同步，剩下唯一的突破口就是高科技”，王传福对技术的嗅觉自信而偏执。 既然要打高科技牌，就要打得彻底，在某些层面打破原来的游戏规则，比如说，撇开现有的配置规格和价格体系。王传福开始亲自为思锐定义某些关键技术参数：屏要大，要有夜视系统、抬头显示、液晶显示、座椅记忆等等，甚至连内饰需要金属面板外壳，都出自他的主意。 再次出发，王传福更加刻意地露出自己“技术大厨”的本能——“汽车需要变革。IT业排序层出不穷，从最早的英特尔，然后是微软，然后是谷歌，再来就是苹果。从企业排序可以看出竞争度，没有一个行业像汽车业这么多年排序都没什么变化。” 今年4月上海车展上，思锐一亮相就引起轰动，很多人都惊讶于夜视系统、大液晶屏、360度影像倒车系统、500G的硬盘等这些豪华新车的配置是如何出现在一辆仅十几万元的车上的。有人甚至称思锐为国内B级轿车市场出现的一条新“鲶鱼”，通过主动去激发竞争，从而搅动整个行业带来新的变化。 这种“鲶鱼效应”还可能在电动车行业蔓延。前不久，王传福直接向特斯拉叫板，称不久的将来比亚迪会推出一款车叫e9，百公里加速将仅为3.9秒，比特斯拉Model S的4秒还要快。 这款车是四个轮子独立驱动的，四个电机，每个电机大概是在300千瓦，高电压、高转速，转速达到2万转（普通的只有6000转）。电动的驱动力已经大于机械的驱动力，因此可以实现到3.9秒的加速度。 “我们的车今后都在7秒左右，我们说不是7秒不是车。”在刚结束的比亚迪技术解析会上，王传福已经有点把技术宣讲直接变成对外叫板的意思了。以后比亚迪90%以上都可以配上双擎双模，那么百公里加速都能达到6、7秒，甚至于4秒。“我们还是全球第一家推出大功率交流充电技术的企业，这个技术是非常高的。明年我们将推出一款新e6，15分即可将电充满。” “比亚迪造一辆特斯拉只是分分钟的事情。”王传福此前的这番言论在业内外引起了不小的轰动，但是，从纯技术逻辑上来讲，一个普通的工科生是完全可以理解的。更何况对于一个每辆新车都要经过几个月亲自测试的“迪粉”，新技术所带来的驾控体验的愉悦感，有的时候是难以掩饰的。 然而，王传福毕竟不仅仅是一位普通的“迪粉”，“IT行业在不断地洗牌，每个人即使是苹果，每一天也是如履薄冰，因为他知道明天就不是他了。汽车行业也是，要不断的洗牌，给消费者带来价值。” “技术狼” 正如苹果有“果粉”一样，比亚迪也拥有一批数量不小忠实“迪粉”。他们会亲切地称买到手的思锐为自己的“小三（Three，谐音思锐）”，也会为能得到一个“秦”的试驾机会而在网上挤破脑袋。这与比亚迪从内到外散发出的“技术品相”息息相关。 从王传福开始，到各个事业部的总经理，全部都是技术出身。“王总反应敏感，可以容忍你犯错，但是技术细节上，你必须给他讲一二三。”第十七事业部总经理张金涛说，每次开会都会被问得很细，“不懂技术就不要到总经理层上混。” 张金涛最早是学铸造专业的，之前一直在比亚迪电池部，2008年以后被调到17事业部任总经理，在比亚迪多年，这种“技术管理”的文化让他发挥起来已经如鱼得水。整个1万人的17事业部总经理只有一个人，没有总工程师，没有副总，没有总工艺师，张金涛虽然要同时身兼多职，但由于“管理层是扁平，处理问题效率快。别的企业要生产50万～60万套发动机管理人员一大堆，我们研发，技术改造，生产都在一起，别企业的至少三个部门，就够总经理喝一壶了。” 2008年之前比亚迪还是买国外的动力总成，张金涛上任以后不到两年，完成了从1.0、1.5到2.0升发动机加5速手动变速箱三个系列的动力总成的研发，2010年90%以上都已经切换成比亚迪自己的动力总成。“别人多少年都做不出来，这就是比亚迪效率” 。 当时，张金涛苦恼的问题，是国内没有配套，一些零部件不是没有，就是供应短缺。“有时候，国际供应商临时要改，比如，精冲磨具精度高，难度也大，通常设备供应商是连设备和磨具一起卖的，光买设备不买磨具的话，是玩不转的。在这种情况下，我们就自己干，很多磨具也自己做。有一次把法因图尔也惊到了。因为他们没想到等设备调好后，再做样机的时候，一套变速器的磨具我们自己已做出来了。” “比亚迪玩精度的话轻车熟路了。动力总成生产线全是17部的，设计、技术改造、磨具专用机床、生产都在这里，所以可以并行开发、产品设计、工艺设计、机床设计、生产线布置可以同时走。”这种垂直集成的好处，就是沟通成本很低，张金涛平常“95%时间是技术讨论，管理问题很少。我的电脑17部每一部电脑的资料都可以调出来，发现问题马上讨论，所有人可以发表意见。管理问题在比亚迪很好解决，管理层集中精力解决技术问题。所以快也快在这里。” 不仅张金涛的17事业部，比亚迪的每一个事业部都是如此。每一个事业部都是海陆空三军齐全，从采购到磨具、工艺、研发、生产所有资源都是配套，可以纵向整合的。如果需要调动到其他事业部的资源，也是以项目来推动的。 “垂直整合很重要，如果没有整合创新就没有我们今天说的这些技术。其实创新也不难，关键是要怎么创新，它必须要在一个很复杂的，很多元化的产业基础上才能实现。”王传福的管理方式是一切都围绕技术而设置。技术强，则事业部强。 正因为如此，在比亚迪内部通常会出现这样一种场景，每当有难啃的技术骨头之后，从普通工程师到项目主管，再到各个事业部都会竭力在自己范围之内去争取。有的哪怕不是自己的主攻领域，也不会轻易放过。每个事业部都会把每次技术攻关项目当成是一次创业，是对自己团队的又一次锤炼，当然，除此之外，这还跟每个人的职业发展和切身利益相关。 在这样一个内环境之下，各个事业部变成了一群嗷嗷待哺的狼，他们各个极具进攻性，但又彼此互相依赖，互为依存。 每个工程师都是创业家 2011年底的一天，比亚迪奔驰的总工在一次内部高层会议上，讲到他们最近的一个棘手难题。他们即将推出的一款电动车腾势，需要配套的高电压一体化空调压缩机，但是此前在考察日本和德国的几家专业企业中，发现目前市场上只能做到300伏，这离他们设想指标差距不小。 当时，15事业部的工程师罗如忠也在现场，他所在的事业部是主攻汽车电子的，智能钥匙、座椅记忆、夜视系统包括安全气囊等技术都是出自他们部门。罗如忠对技术已经到达了一种痴狂的境界，他以前原本任15事业部总经理，后来实在觉得不喜欢管理，就主动辞职，专做技术总工了。 一体化空调压缩机的工作原理是通过空气的压缩完成热能的搬运，达到降温的效果。王传福将定义要求提高到465伏，当时在全球没有供应商可以做到，即使要现成研发至少需要3年时间，投入在4000万元左右。 凭借多年的电子经验，他直觉地认为，这件事儿他们有戏。罗如忠初步估算了一下，他们可以用更低得多的成本来做，而且时间上也能大为缩短。不久，他在另一个高层会议上提出，说他们的事业部可以做到。当时奔驰的人根本不相信，认为有点天方夜谭，就连王传福本人也认为需要进一步把任务分解给其他部门共同来完成。 整个一体化压缩机包含机壳总成、定子总成、支撑盘总成、动盘总成等近9大模块总成技术，牵涉到的零部件上千个，最小的零部件仅有几毫米，需要机械部、电子部、设备部及设计部等多个部门的协同研发才能完成。
2011年年底，一个40人的跨部门项目组正式成立。在接下来的三个月里，比亚迪六角研发楼17事业部的几个办公室里，每天到深夜仍可以看见灯火通明。高层的反应反而点燃了罗如忠及其团队的斗志。 三个月之后，产品初具规模，开始进入测试阶段，但第一次测试结果是失败。改进工艺之后，接下来，又是第二轮，第三轮的测试。半年以后，当经过反复严格测试的成品摆到比亚迪奔驰总工面前的时候，他仍然不敢相信。 在比亚迪总部的六角形技术大楼里，经常有房间灯火彻夜通明，“比亚迪的工程师在没日没夜的搞研发”，王传福此言并不虚。罗如忠他们为了这个项目整整半年没有休息，这种情况在他们那里简直是家常便饭。 所谓比亚迪事业部项目不仅仅是停留在研发阶段的项目，而是产品化的项目。也就是说，它在进入研发开始，就需要有人同设计、采购、模具工厂甚至销售部等所有相关资源去协同，而且所有的工作都是并行的，其中会有大量的资源协调和日常沟通工作。这是作为一个比亚迪项目组负责人的必修课。罗如忠说，垂直整合最考验的就是一个项目管理人的综合能力，“一旦成了就有机会独挡一面”。 不过，过程很艰难，张金涛回忆当年17事业部刚成立的时候，“孵化项目就是在我现在办公室，任务分解之后，开始各自分工，很多都是新产业，去业内挖人都挖不到。我最早到17部，想到外面去学习学习，王总把我拦下来了，要我自己干，说‘没那么神话’。可是分解任务的时候，大家都傻眼，因为不懂。” 比亚迪很多新项目，都是由国外供应商引领入门。“就看你有没有胆量去接，就是一个走不走弯路和少走弯路的过程。大家边学边干，边创业。” 张金涛觉得比亚迪是锻炼大学生人才的地方，要是在其他企业，多少年都难以接触到核心技术，更别说去做资源整合了。而在比亚迪，大学生在师傅手把手的引导之下，三五年之后就有可能升为技术骨干，“有瓶颈自己解决，项目做好后，就有可能衍生成一个工厂，到时人才也是自己配，架构自己搭，甚至连整个厂都归自己管。因此年轻人做得非常欢。” “比亚迪10年就这么做出来的。我们没有引进一个技术，也没有和任何一个公司签什么合同，也没有买什么技术和图纸，我们做出来的产品都是有专利权的，也没有任何人敢告我们。我们每个地方都有我们的创新，每个地方都有很多的特点。”在王传福这样一个总裁兼总工程师的带领下，垂直整合给比亚迪的工程师们提供了一个个创业平台。“比亚迪就给他们这个平台，然后一弄就弄出个第一，我们很多技术无意中就做成这样子。”
