大众点评成功的原因 大众为什么如此成功



      当跨国公司在本土以外另一市场的扩张超出本土时,这家公司是否应该改变其原有的企业战略和企业文化,以适应这一变化?

  德国大众汽车公司正面临着这样的难题。在整整20年的辉煌过后,大众公司在中国的业务亮起了黄灯。今年前两个月,其在华汽车销量同比再次下降。

  两年前,大众汽车在华销量超出了德国本土,大众汽车至少有20%的营业利润来自中国市场,而大众也对这块目前世界上最神奇的市场寄予厚望。大众计划在未来两年内将全球销量提高20%,其增量的一半要在中国实现。

  但是,由于竞争对手的出现以及市场需求的变化,目前大众的产品理念已不能完全适应中国市场,虽然大众正在“全力以赴”地调整中国战略,但到目前为止,其调整仅限于中国业务本身。

  大众会为了中国市场而改变其70年来形成的产品理念与公司文化呢?

  大众的中国之路亮黄灯

  2005年对全球汽车业来说依然形势严峻。多家汽车巨头仍未能摆脱低迷的阴霾,相继发出收益预警。德国大众汽车公司也未能幸免。3月8日,德国大众汽车宣布,2005年第一财政季度,其业绩将“不尽如人意”,尽管公司将推出一系列新车型,但要实现全年收益目标仍很困难。消息传出,法兰克福股市里大众汽车股价当日下跌0.96欧元,跌幅达2.6%。

  近年来,这家汽车巨头在全球市场上挑战不断。自2001年达到顶峰后,大众公司的营业利润便一路下滑。该公司透露,尽管2004年销售额达到890亿欧元,但是净利润只有6.77亿欧元,与2003年的9.8亿欧元相比减少31%。

  大众在新闻发布会上称,美国和中国市场持续表现疲软,是大众汽车预期第一财政季度收益欠佳的主要原因。

  过去的2004年,算是大众到中国20年来最坎坷的一年。统计数据显示,2004年,一南一北两个大众合资企业共在中国销售汽车65.5万辆,占有26.4%市场份额,仍居在华各跨国公司之首,但与2003年31.7%的份额相比已算是大幅下滑,其销量较2003年下降6%,这是大众20年来的第一次。其中,上海大众出现4万辆的负增长,而一汽-大众则只增长了2000辆。

  3月8日,大众公司董事潘师在公司财会会议上称,2005年其中国业务的净利润还将继续下降。今年前2个月,大众在华合资企业的汽车销量较上年同期又下降了3.3万辆。

  “大众汽车市场份额的下降是正常的,因为新的竞争者不断进入市场。”科尔尼企业咨询(上海)有限公司副总经理孙健说。孙兼任科尔尼大中华地区汽车核心组的负责人,而科尔尼公司是大众的战略咨询顾问。他说:“后来者无论是否成功,都会擦去大众一部分市场份额。”

 大众点评成功的原因 大众为什么如此成功

  后来者确实咄咄逼人,虽然2004年中国车市雪崩,但与此同时,大众的对手美国通用、日本丰田以及韩国现代,去年在中国的销量都呈现了两位数增长。

  2004年5月,上海通用抢先发起“别克突破2005”,全线产品大幅降价,降幅一次性达到11.8%,其后,上海通用销量大增。进入2005年,上海通用又在别克品牌全国经销商大会上宣布,凯越两款新车型推出后,其老款降价2万元,君威升级的同时降价3万元。

  北京现代是目前中国市场上升最快的合资企业,2004年销量同比增长176.4%。2005年1月,北京现代的伊兰特以1.6万辆的成绩成为当月销量冠军,韩国车在国际市场的低价策略同样适用于中国:看起来比三厢POLO整整大一圈的1.6L手动挡伊兰特,目前市场售价仅为10.4万元,而POLO相应车型则超过12万元。

  与此同时,多家中国自主品牌企业也在低端或微型车市场逐渐站稳脚跟。奇瑞、吉利、哈飞、长安近两年都有计划的向市场投放了新产品,奇瑞一款时尚的小车QQ去年销售近6万辆。目前奇瑞、吉利产品的最低售价都已降到3万元以下。

  此前大众的一份报告则指出,中国市场价格战加剧是其中国业绩滑坡的主要原因。虽然中国车市的价格战拼杀已久,但大众似乎希望置身事外。直到2004年6月16日,南、北大众才宣布共同下调44款产品价格,打破大众产品在中国不降价的神话。但当月,上海通用及广州本田的月销量首次超过南、北大众。

  除市场策略外,孙健认为,大众在中国的产品策略也出了一些问题。“一个产品的成功取决于很多因素,第一是产品本身是否符合需要;第二是营销是否成功。”他指出,一直到2003年为止,上海大众和一汽大众的几款产品还都是比较成功的。“但近两年,中国的市场环境已经逐步发生了变化。”他说。

  众所周知,中国市场的主导力量正由公、商务车逐步向私人用车过渡,而南、北大众此前的主力车型都是商用车。但大众并不是没有看到或没有重视这种变化。2003年年初,为了改变其产品线单一的现状,上海大众宣布了新一轮发展战略:加快新品开发,加大市场开拓力度,在未来5年内,每年推出一个新车型,轿车产量将从现在的30万辆提高到60万辆,大众汽车集团将保持在中国25%的市场占有率。

  问题是,GOL(高尔)、POLO、高尔夫等新产品市场表现一般。一汽大众的一款新车——大众的标志产品之一高尔夫也未能受到中国市场的青睐。去年德国市场的销量冠军高尔夫在中国只售出20901辆,还不到本土销量的1/10。

  “现在高尔夫的价格已经低于美国市场,还是卖不动,真想不通。”一汽大众一位经销商说。

  2003年上海大众推出的GOL也曾被寄予厚望,但2004年只卖出不到2万辆,两门GOL目前最低市场价不到6万,比上市价跌去近一半。

  GOL的失败还可以解释为中国市场对两门车尚不能完全接受,但POLO在国外已经畅销了近30年,到中国后却遇到了前所未有的问题。上海大众2002年4月推出POLO时,号称要“打造家庭轿车市场新标准”,POLO作为国内首款全球同步上市的汽车而广受宣传——这表明大众已经把最先进、最好的产品拿到了中国。

  截至2004年11月末,POLO在中国的销量累计达到113308辆,即年均5万辆左右,远远没有达到上海大众的预期目标。

  去年6月,大众首席执行官毕睿德曾半开玩笑地说在华投产POLO是个错误,他解释道:“市场想要的是一部简单的大型车,而POLO是一部复杂的小型车,但是我们相信中国的消费者最终是会接受大众的车型的。”

  “当时有许多不确定的因素,在这之前谁也没有来中国建立过汽车企业,而且当时中国汽车市场很小,所以大众的决定确实颇具战略眼光。”孙健认为,在大多数公司避犹不及之时,大众做出这样一个风险极大的决定,根本原因在于大众有丰富的海外生产经验。他介绍说,二次大战后,大众公司从战争废墟上恢复生产没几年,便开始向国外发展,1951年在南非建立了分公司,此后又在巴西建立生产基地,均取得了良好的业务。从这些投资经验中,德国大众看到,第一个或者很早地立足于一个市场,其进入市场的成本最低、障碍最少,并且能够参与这个市场的开发,从而占有市场,并且对后来的进入者设置障碍。另一个重要的原因是,1970年代末至1980年代初,日本汽车长驱直入欧美,德国人大受刺激,一直想在日本的家门口建立廉价车的生产基地,以便与日本汽车竞争。

  1982年出任大众汽车董事长的卡尔·哈恩博士是大众汽车公司第7任董事长。这位以前负责营销事务的董事长上任前,曾多次到亚洲和中国考察,并把中国作为其亚洲业务的核心。与哈恩打了多年交道的陆吉安将其称为战略家——“哈恩的目光看得很远。”

  “当时中国政府从国外引进资金和技术以促进国家的工业化,增强国际竞争力,汽车产业在其中扮演了重要角色,我们预见到了汽车产业在中国将越来越举足轻重。”大众汽车集团(中国)总裁雷思能对《商务周刊》说。

  进入中国后,大众表现了其清晰的中国战略,上海大众投产后财源滚滚而来,但大众又表现出了着眼未来的眼光,与上海定下了7年不分红的约定,将利润全部滚动投入,扩大产能,占领市场。

  

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