爱华网如同和鬼子拼刺刀，他们卸了子弹，可我们却不吃那一套，拼不过，就一扣扳机，他就玩完了。
回回顾2000年国内企业间并购重组经典个案，彭作义无疑是最出风头的人物。自1996年出任青岛啤酒集团总经理，彭作义一手主导了青啤的并购战役，仅数年时间就并购国内啤酒企业28家，产量由38万吨猛增到180万吨。
彭作义铁了心要把青啤并购之路走到底，因为他认准了一个理：“没有市场的名牌，算什么名牌？没有产量与市场这两条腿，青啤永远走不远。”在他看来，大规模并购也是青啤多年来“有品牌，无规则”现状的一次量的爆发，“世界上没有一个大企业不是通过兼并联合而做大的，单靠自身的自然成长远远不够。”三个“空降兵”
对于彭作义的“大手笔”外界舆论褒贬不一。有人以下围棋为例，比喻彭作义目前的并购就像是开局的“围大场”，如果彭真的能将这个“草肚皮”围成实地，青啤就可以中盘获胜。反之，一旦并购行动被证实是盲目之举，造成青啤本身“消化不良”，那结果就不堪设想了。彭作义本人对此心态平稳：“我们收购、兼并一个企业，都会做很深入的可行性研究；另外，我们已经有了一套非常成功、完整的收购程序。”彭作义曾多次向外界阐明，青啤并购企业都经过了慎重的前期考查，看被并购企业的市场容量有多大，领导班子情况，剥离不良资产情况，企业潜在前景和酿造用水，设备等情况，缺一不可。在青啤内部还有个“三个空降兵”的接管指导小组，第一个是“贯模”小组，例如在领导选拔方面，不管在当地还是青啤总部，一律采取竞争上岗，优胜劣汰的方法。在员工队伍中进行优化组合；实行厂务公开，招标议价等。第二是“品质改良小组”，把青岛啤酒的技术、包括设备改造、配置、配方、工艺全搬过去，将品质管理体系建立起来，使产品质量有明显的提升。第三是“贯标”小组，依照国际ISO9002标准，不但使产品质量有明显的提升，而且把一套现代化的科学管理模式移植过去。事实证明青啤的“三个空降兵”战略是行之有效的，目前绝大多数被青啤集团收编的企业都迅速扭转被动局面，生产经营活力大增。入乡随俗
一手搞定国内的企业，彭作义的另一只手又伸向了那些对中国市场虎视眈眈的洋品牌。2000年青啤最引人注目的动作就是南下收购上海嘉士伯75%的股权，北上收购北京两家啤酒企业——亚洲双合盛五星及三环亚太公司的股权。在与实力雄厚的洋啤酒的竞争中，青啤之所以能够以小吃大，彭作义的看法是关键赢在企业文化方面。“两种企业文化的融合，通俗地讲就是入乡随俗，必须要和当地结合，不能硬性嫁接。一些外国品牌之所以被迫淡出中国市场，根本的原因就在于不服水土，没能解决文化差异。吃掉国内啤酒厂又重新吐出来。而我们身处本土，只要吃透了市场，就可以闪避这些东西。”彭作义称，青啤正是抓住了这一弱点，在与洋品牌的较量中占了上风，“如同和‘鬼子’拼刺刀，他们卸了子弹，可我们却不吃那一套，拼不过，就一扣扳机，他就玩完了。”青啤在国内事业的成功，预示着青啤迈向国际市场的时机日趋成熟。虽然与百威与喜力等国际品牌相比较，青啤还只是个袖珍小厂，但彭作义豪气干云：“我们有信心通过进一步并购行动在近两年内将产量升至300万吨，进入世界前10强，并且要在未来10年内达到年产800万吨，名列世界前两位！”
