爱华网自己是一匹小马，拉的是笔记本事业部的一辆大车。乔松因此总感到自己的能力和所做的事情有所欠缺，危机感和学习意识特别强烈。
与其他联想人相识过程不同的是，与乔松的认识是在一阵相互敬烟和吞云吐雾的轻松气氛中开始的。刚从演讲台上下来的联想电脑公司高级副总裁，在2000财年分管供应链和笔记本事业部的乔松一脸的轻松，和讲台上的严肃判若两人。很难给人一种老成或铁腕之类的感觉，甚至没有什么非常深刻的印象。
同样在联想，乔松的曝光率远没有其他人高，和他耀眼的同事们相比也没有太多的桂冠。但在移动办公的需求与日俱增、国外品牌充斥市场的今天，乔松却使名不见经传的联想昭阳笔记本电脑一浮出水面就勇夺2000年中国笔记本电脑市场冠军。似乎没有什么比此更能吸引E时代挑剔的眼球了。 在整个运作过程中，乔松始终没有太多地站到台前。一毕业后就进入联想，从基层员工开始一步步做到现在高层领导的位置，乔松没有丝毫自满，他还在于不断地历练和完善着自己的方方面面。“历险记”
作为职业经理人，最难忘的往往应该是登上成功的一刻。但乔松最难忘的却是一次似乎无关紧要的个人“历险记”。
“在市场部的时候，一次质量监督局购置了二十多台电脑，我和一位同事负责送货。由于路上剧烈的颠簸，而当时联想电脑没有现在质量好，调试的时候发现显卡松了，不出图像，一插紧就行了。但那是在什么地方装机，如果被发现了，联想的牌子就给砸了。于是等到中午谎称有事，趁没人的时候赶快将机器拆开，迅速地将可能出现毛病的地方全搞好，下午当面一试机，没事了。”乔松顽童般兴奋地谈着，似乎就是一件刚刚发生的事情。这种年轻的孩子般心态贯穿了整个谈话过程，这也许就是乔松影响昭阳笔记本并使之快速发展的秘诀之一。 但同时乔松承认，善于发现问题和找到良好的解决问题的办法才是他在“历险记”中学到的最重要的东西。在年轻的经理人中，中国和美国以及其它发达国家不大一样，还没有培养职业经理人的机制，企业注重的一是管理的基础，二是学习的环境，是一种不断学习的企业文化。 “有些企业是只要做成了，就是英雄，但我在联想就不行。事情做成了，只是第一步，并不意味着可以晋升或是奖励，而必须把问题讲清楚，说清楚是怎么做成的。”乔松说，“这样就逼迫各级领导者去思考，去总结成败的关键，作为以后业务开展的参考。许多优秀的年轻干部的成长，一个共同之点就是善于总结，善于思考。”
拿来主义
关注别人好的、美丽的东西是每个孩童的心理，乔松当然也不例外。 “在技术方面，我们会继续扮演最新技术的使用者的角色。比如无线上网卡，无论是AT&T还是ERICSSON，只要是成熟的，就要采用。”乔松认为，包括美国的四大品牌IBM、COMPAQ、DELL、HP，和联想都一样，由品牌厂商提出设计要求，比如使用什么样的芯片组，要几个软驱等等，这些关键的技术由品牌厂商提供。而另一方面，品牌厂商要提供工艺设计的要求，比如外观、颜色、尺寸、质地等，由品牌厂商提供，具体的机械结构的设计、电路的设计、BIOS的开发，由专业的委托厂商来设计和加工制造，提供给品牌厂家，品牌厂家再去配其它的零部件，如CPU、内存条、操作系统、应用软件等，进行整合。这也是笔记本电脑行业的一条标准。 其实如何面对计算机行业的高速变革与互联网时代的到来；如何把握越来越多的各具优势的竞争者参加进来的中国市场；如何看待政策、国内外经济形势等等，这是企业面临的三大挑战。这三个中的任何一个，都有可能置企业于生死攸关的地步。看清形势，不失时机地出手，是企业在实施转型策略的时候必须谨慎对待的，也是必须坚持的原则。 “过去，东芝一直在强调，它是一个从塑料壳子到主机板到液晶显示器都能生产，光驱软驱都能做的厂家，这也是它引以为豪的地方。在三五年前它能这样讲，因为别人做不了，这也是使它取得世界领先地位的原因”，乔松说，“但在产业分工的时代，它的这种结构就越来越失去了规模的竞争力。于是东芝现在也看到了OEM或ODM的好处，也开始在许多地方采取了这种方式。”包装出最好看的
“漂亮的东西人人想要，我从小就希望自己的东西是最好看的”，在谈到昭阳事业部专门聘请著名画家陈逸飞设计笔记本电脑外观时，乔松的这种心态又不由自主地显露出来。“外观是产品成败的一个重要因素，但并不是说技术和其它方面不重要，以手机为例，手机的功能现在都大同小异，而一款外形比较新潮的在价格上比其它的就贵很多，大家认为这不仅仅是好用，还是身份和品味的象征。又好比手表和公文包，如果只要好用，化几十元买一个就可以了，但现在上万元的照样有人买。” 其实企业需要关注的也正是这些竞争点。和一些国际知名品牌相比，还存在差距，但要扩大市场占有率，仅仅实用、便宜是不行的，在视觉等方面做得更好，就能争取更多的用户，实现更高的价值。在未来的市场上，必须是差异化竞争，即和别人的差别。家用化电脑就是差异化的成果。差异小就容易导致价格战，电视机就是很好的例证。外观是能形成差异的一个点。乔松谈到了联想在推动中国电子商务应用过程中扮演的角色和联想电子商务发展的战略，他认为：“在企业信息化以及互联网应用领域，联想不仅仅是积极的推动者，更是身体力行的实践者和应用者。”团队的协同
当谈到与“1+1“以及神州数码的合作时，乔松的态度是果断而坚决的，“我们只有一个目的，就是希望用户买联想的产品，无论是PDA还是服务器。” 从联想的历程来看，这是一个创业型的企业，这样的企业，更需要规范的现代化的管理，需要不断超越，这就要求创业者的文化和价值观有更大的包容性。而企业文化的包容性的重要体现，就是良好的团队合作精神。 作为联想三大领军人之一的乔松看重的完全是一个整体的战略，这也正是乔松能胜任昭阳笔记本事业部总经理的原因之一，毕竟谁也不希望看到窝里斗现象的产生，尤其是高层领导之间的纷争。“市场的份额很大，没有人可以一口将市场吞下，与其费力去争功，不如更好地开拓自己所掌管的事业。”乔松说，“163上网卡全国漫游活动推出后受到用户的好评，东芝看后也很感兴趣，如果从竞争的角度，完全可以不提供，但这样可以扩展整个用途，使它的渗透力更强，最大程度上提升客户对联想的满意度。” 乔松认为，最重要的是公司能否做得越来越好。其实人并不是在跟别人挑战，而是与自己挑战，能否超越自己。如果你不能超越自己，即使给了你机会也没有用。乔松说：“如果我们自身的修养达不到那个程度，说什么、争什么都没有用。” 这是市场在选择。众多的投资者和合作者能否通过与企业的合作，实现利润最大化，这是关键的问题。“如果不能为企业创造更大的价值，你坐在这个位置上也没有太大的意义。”乔松的观点非常鲜明。“自己还是一匹小马”
由于企业的快速发展，今天进步了，但明天面临的事情又更多了。乔松戏称自己是一匹小马，拉的是笔记本事业部的一辆大车。总感到自己的能力和所做的事情有所欠缺，危机感和学习意识特别强烈。“有些环节，如物流运作等方面，我自己相当有自信，但对于技术创新方面，它的机制，它的创新方向，我都是有欠缺的。”乔松十分坦率地评价自己。 从一名基层的员工到部门经理再到一个集团公司的副总裁，对于这种角色的转型，乔松的个人感受是需要学习的东西和继承的东西比较明显，如管理范围的扩大，经营责任的加重，发展计划的更长远考虑。“现在整个工作的流程调整必须和企业的系统建设同步，否则一切都等于白做。”乔松说。 乔松过去熟悉的是如何做具体工作，如何去贯彻实施，优势在于实际操作，而在战略层面的思考，战略的规划，企业文化氛围的营造，对于乔松来说是比较欠缺的。过去习惯以产品为中心，从开发、生产到制造、销售，但服务和软件如何变成钱，这需要摸索。 联想集团针对不同的领导人制定了不同的计划，以人员培训和员工发展的体系保证各层人员的素质，从组织到规划上都有保证，定期进行测试。乔松认为这既是工作的需要，也是员工发展的需要。“看你什么地方欠缺什么，如何进行弥补，补上补不上都有考核的标准。” 乔松认为目前的关键问题是要对原有的业务流程进行重组，如果仅仅是将旧有流程电子化，还是达不到应有的效果。那些先进的ERP软件包涵了世界各国成功企业的管理理念。国外总结的先进的管理思想确实有道理，完全照搬国外的做法确实也可以。但必须结合有联想特色的成功点，才能使联想保持有个性的发展态势。“为此还要专门针对这一情况开发一个软件，来扩充进口软件的功能，使其本土化。”乔松说。 “不是说一千万买个软件，一千万请个顾问就可以了，必须从内部进行调整”，乔松说，“这是一个非常痛苦的过程。” 但他的最大愿望是“希望自己不要做错事情”。
