爱华网Q1：产品标准化与产品线的关系是什么样的？ A： 产品管理与人力资源管理、资本与资金管理、项目管理共同组成企业战略实施的四个保障要素。推行产品标准化的根本目的在于提升项目开发实施效率，形成规模化效应，对内降低综合成本提升利润率，对外实现品牌扩张和市场规模要求，在可预见的战略期内实现规模发展的目标。推行产品标准化的基本体现之一，就是形成标准产品并在符合该类型产品要求的项目上进行推广应用，进而构成对市场和客户而言辨识度非常高的产品线。 因标准化而产生出产品线，产品线集中体现了产品标准化的程度和效用，这就是两者之间的关系。也因此，凡是追求产品标准化的开发企业，都具备形成产品线的基础。至于企业内部是否称之为产品线，还是产品系列，不是本质问题。 Q2：产品标准化研究应如何入手？ A： 很多企业处于职能定位的考虑，由产品研发机构和/或部门主导开展产品标准化工作。这是一个看上去几乎不二的选择，（管产品的不研究产品标准化，那你让谁去做呢？）。然而，恰恰是这个入手，导致了后续问题多多。根据兰德咨询的实践经验，产品标准化推进工作的定位应该立意更高更远，因此，其入手首先是一个战略选择的问题（见兰德咨询《房地产产品线十个必知问题》之一）。 就企业而言，战略选择决定了产品、项目、人员与文化。想做好标准化这项工作，不把它提升到战略的高度，很难真正开花结果。实际上，产品研发机构或者部门主导下的产品标准化，往往更多的是一种设计师的标准化思维，非常容易的在基本确定了可固化的产品构成要素之后（如，建筑立面、形态、户型、结构、排布与配置等），就急不可耐的往下细化，细致到某一个部品如何、结构处理如何、工艺工法如何？然后面对浩如烟海的设计与建筑施工领域的经验与教训，无从下手，进而草草了之。对项目实施而言，管的多了，束手束脚，矛盾重重；管得少了，蜻蜓点水，毫无建设性帮助，徒耗时间精力。最后，所谓的标准化工作成为烫手山芋，谁也不想碰，可还非要在领导面前说说虚无的成绩，造成两张皮的现象层出不穷。 好的产品标准化必须是从顶层设计开始的战略选择。只有企业所有者、核心管理层都明晰标准化的道路是企业发展的一个必然选择之后，这项工作才能够有序的进行。标准化工作体现在产品线上，涉及的职能却是全公司上下。因此，兰德咨询的标准化研究与咨询工作总是不断地启发与协商相关企业从顶层设计（也就是产品战略）开始着手的根本原因。 现实的标准化工作应该是由产品战略入手，形成明晰的产品结构体系成果，进而确定产品线选择和产品线构成内涵，再由产品研发部门、成本管理部门、工程建设部门以及营销策划部门共同完成内涵的填充工作。期间，涉及到哪个专业就由哪个专业主导，同时，公司应组成标准化工作临时领导小组（涉及到战略层级的工作，当然由核心层级领导主抓），协调和配置相关资源与内部工作关系，保证各阶段成果的顺利落地。只有这样，才能保证标准化初级阶段成果的完成。 Q3：产品线建设工作的阶段特征是什么？ A： 产品标准化工作总体上可分为三个大的阶段。 第一个阶段是产品标准化体系构建阶段，以产品线策划成果实施为结束。这个阶段厘清了产品标准化的顶层设计、研发方向，并对产品体系结构进行了充分梳理，形成企业独特的产品价值树系统，进而筛选和确定出产品线的类型、数量以及各自的构成内涵。 第二个阶段是产品线的技术标准研发阶段，以产品线技术标准的制定与实施为结束。本阶段基于第一阶段的成果，对确定推行的产品线内涵进行技术填充。技术标准的构成整体上可以概括为两个组成部分，即设计标准规范要求与产品级配标准规范要求。通过设计标准规范，明确本条产品线的设计特征，从规划、建筑、景观、示范区以及可能需要的价值提升标准部分（如精装修、环境营造、形象系统等，根据实际需要选择或增补内容），将产品的落地需求进一步明晰，对市场定位、客群跟踪提供指导。产品线级配标准规范则研发出匹配设计标准要求的部品、成本以及质量要求，便于项目推进时的营建操作指导。 兰德咨询内部根据实践经验的积累，也把本阶段称之为“产品线技术标准建模”阶段。因为，考虑到产品发展的时效性，技术标准的研发应以建模（图例、例图、关键设计要求等元素）为主，不追求建库目的的实现。而将技术标准的建库工作，交由企业在项目实施过程中，逐步完善与补充。 第三个阶段是产品线开发运营标准研发，以本产品线的开发运营标准体系的构建与实施为结束。这个阶段的工作重点解决第二阶段“形而上”方法提炼出来的“图纸和文件中描绘的产品线”如何落地实施的问题。产品线开发运营标准从项目选择、项目组织、项目实施、项目评估与改进等十几个方面进行标准规范的研发，为目标产品线的实施工作提供标准化动作。 标准化工作归根到底是一个项目运营策略的问题，追求的是快速复制、规模开发产生的巨大经济效益。因此，标准动作成为落实项目的关键步骤。也因此，其构建成为产品线研发的最后一个阶段内容。 Q4：产品线研发的具体成果是什么？
A： 产品线研究的成果，很多企业人员会想象成为一整套的图纸。然后，项目部按照这套图纸去盖房子就一切OK了。如果真是这样，天底下就没什么开发商了，随便谁弄点钱拿着图纸盖房子不就成了吗？事实上，产品线研究成果是针对某一个企业认为具有快速复制能力的产品系列的开发营建与销售的一整套方法论体系。是一个包含技术与管控思考的方法论集合。 一个企业是否具备营造和发展产品线的能力，是第一个前置条件。没有土地储备，没有资本能力，没有技术消化能力，仍然处于找钱找地、合适了就干一把，不成就另谋他途的开发商就不具备实施产品线的条件。反之，具备资源、有开发经验、对市场有清晰判断、对标准化开发与应用有前瞻性的严格意义上的地产开发企业，才具备实施产品线研究的基础。 产品线是基于企业掌握的资源考虑，经过审慎的战略分析得出的一个战略选择。在这个选择的基础上，经过缜密的研究，确定出产品线的内涵，然后把这个内涵通过技术标准和开发运营标准翻译成为工作指令，进而实现产品线的推广，得到复制开发的经济效益。产品线研究是一个开发策略研究与实施的过程。不仅仅是图纸图例图集，更是一种项目与产品操作的方法论系统。 明白了这些，才会真正理解产品线研发的意义。也就很好地解释了为什么兰德咨询作为一个地产咨询服务机构可以开展本项研究工作，而不是某一家设计院所为企业画出的图纸。产品线研究成果是为画图、建设、销售提供指导要求的管控与技术文件，而不是图集。 Q5：产品线研究初期的标准化率达到多少才是合适的？ A： 像肯德基开店手册那样百分百复制，可能是每一个具体从事标准化研究、产品线研发工作的人的理想。然而，事实和环境是客观的，现实中的项目开发具有很多的不确定性因素。这也是地产开发的风险抑或魅力之所在。 完全做到百分百复制的可能性存在于理想状态或者说特定环境下：比如说，开发企业承接到了完全相同的、紧邻的两个城市的全部保障房建设，这个时候，单就住宅而言，在客户群体完全指令性、整齐划一的前提下，是可以做到高标准化率的。但是，现实中，不可能有这样的条件。 用肯德基店门设计为例，根据气候与供暖条件，江淮以北的都设计成为双层玻璃门。但是根据朝向与风向的具体特征，门的偏移角度，则是具体开店时进行的适宜性调整。在开店手册中，无法把真正的现实状况全部用图集表示出来，而只需要进行规定：第一，双层入户门及技术要求和适用范围；第二，具体执行时的标准图样、图例。剩下的，就交给实施人去因地制宜即可。否则，把整个中国北部已开的店面门图集全放上去，哪个还有力气拿得动这手册呢？ 产品线研究成果同样遵循这个方法，对关键的设计与级配要求进行规定，保持能够马上做到的关键元素与环节进行固化，就是基本的标准化率。具体的多少、高低，完全依据企业的分析、研究和判断。甲企业可能初期的标准化率是20%，乙企业可能是35%，这些都是结合自身情况形成的结果，也只有这样才符合实际，便于执行。因为所有的研究围绕的核心是实现快速复制、规模开发要求。事实上，没有谁会机械到非要等到全部图纸都出来才去落实项目吧，因为开发节奏不允许。 在产品线逐步推进的过程中，标准化率会随着集约采购与设计改进等工作目标的实现，呈现出逐步上升的趋势。这个时候，企业应将标准化率作为绩效目标之一，合理、符合节奏的进行提高。盲目追求高标准化率不是最经济、最现实的考虑。 Q6：产品线的数量如何确定？ A： 一个企业的产品线数量，取决于这个企业的产品体系结构。前面我们解释了产品线与产品标准化的关系。从中可以看到，产品线是产品标准化的一个体现，而不是全部体现。所以，对于具体一个企业来讲，产品线的数量基于对产品体系结构的研究与梳理上。 不同类型的产品，可能需要标准化的内涵是不同的。先谈谈住宅，低密度产品由于其稀缺性、高附加值性和客群的文化与习惯属性，决定了其标准化的内容更集中于规划设计选择、建筑模块分解、级配标准设计与操作个性化的研究。而高密度、中低端产品，则更侧重于建筑形态、户型、单元及规模限制条件，加上操作规范化的研究方向。 再看商业产品。由于商业的规模与需求特点差异大，所以，构建产品线时更多的精力集中在区位要求、体量要求、业态组合配置、城市研究等方面，形成的具体技术标准与级配标准也完全不同于其他产品。 在此基础上，寻找和发掘出可实现快速复制的、具备高度适用性的产品作为产品线进行固化，是选择和确定产品线的第一前提。不仅要求这个产品是企业最擅长的，而且要求是具有前瞻性、适宜性和可规模拓展的产品，才能算是产品线。也因地，依据这些要求形成的数量才是真实的。 Q7：如何保证产品线研究成果的顺利实施？ A： 对于开展产品线研究的企业而言，绝大多数都已经形成了多项目、多地域、多业态的项目经营格局。从组织层级的角度来讲，更多的是两级以上的项目管控方法与模式。那么，对于产品线研究这样一个顶层设计为主导的工作，必然牵涉到诸多的层级与环节。这个时候，对于项目操作层级而言，没有必要的束缚往往导致混乱和低效的局面。 产品线研究成果的实施，必须体现出对具体项目的帮扶与纠偏作用。否则，很难被具体项目操作层级所接受。以设计管理为例，公司或集团层面的设计管理在“三多”项目格局下，很难真正深入到产品本身的细度。这个时候，过度追求标准化就会制造出大量的与实际脱节的矛盾，从而引发不满和抵触。如何体现出设计管理的核心管控意志，帮助企业提高效率的同时，避免现实上的脱节与瞎指挥情况的发生呢？ 根本的原则在于设计部门制定的技术标准的理解与尺度把握。哪些是集中体现本产品线的关键元素，哪些是直接影响本产品线高辨识度的关键元素，哪些是决定本项目运作效率的关键环节，哪些是必须通过项目操作层级实现的产品塑造元素，等等，都要一一厘清。从管控方法上做到有的放矢，规定要求的有原理有依据有图例，建设性要求的有方向有策略有引导渠道，不体现管控的要有清单有要求，做好了这样的标准设计，操作层面就会非常清楚自己的空间与灵活性的尺度，也就更加能够实现产品的落地要求。 Q8：产品线研究过程中都需要哪些合作方？ A： 由于产品线研究中涉及到第二阶段的技术标准研发工作，因此，很多企业非常迫切的直接委托设计院所承担本项工作。经过前面的剖析可以发现，产品线研究和建设工作是一个多专业、多方面的系统集成工作。结合兰德咨询的咨询服务经验，产品线研究与建设工作的实施组织，应符合“一核心、两主体、三方面”的协作构架，效率最高也最经济、实用。 一个核心，是指产品线研究围绕的是企业的产品体系结构为核心展开。从顺序关系来讲，有发展战略中的产品战略展开，通过构建和梳理产品体系结构，形成产品价值树分析与研究，策划和确定产品线内涵。然后再填充内涵，直至形成开发运营体系标准结束。最后进入实践期，不断补充完善和提升标准质量。 两个主体，包括了企业和企业建立的产品线工作团队为一体，另一个主体是类如兰德此类的产品线研究服务商。这两个主体在产品线研发的过程中，在不同阶段依据不同的工作目标诉求，变换主导角色与配合角色。前面讲到的产品线研究三个阶段中，第一、三阶段，咨询服务机构为主体，配合协作主体为企业；第二阶段中，建模步骤以咨询服务商为主导，建库工作则以企业为主导，咨询服务机构进行策略辅助，比如：供方选择、合理化建议等。 三个方面，是指完成本项工作的三个专业方向。即，设计服务单位、产品策划单位和部品与成本服务单位。有条件的企业往往同时具备高水平的设计、供应、策划能力，则可以就地无合约方式配置相关资源，协助完成相应的工作任务。而一般类企业，则可能在此三个方面不具备专业指导与协作能力，则会涉及到三方协作，共同完成任务。 对于三个方面的专业深度、精度要求、成果体现，应遵循围绕一个核心展开的两个主体之间的契约目标设计，并在本项工作中随着工作的开展不断深化和优化。具体的方式方法上，则是企业与咨询服务商的商洽了。这三个方面的专业协作，构成了产品线研究专业性的保障要素，为最终成果的科学性提供了可行。 Q9：产品线研究成果如何转化成为经营绩效？ A： 研究成果的转化也是一众企业最为关心的问题之一。作为顶层主导设计、操作的一个重要管控研究项目，投入大量精力物力乃至财力，形成的成果束之高阁恐怕没有哪个领导会甘心。 研究成果转化为经营绩效，需要“一个统一，两个坚持”。即：统一企业上下思想、达成共识，坚持战略方向不动摇，坚持以项目实践为衡量标准。 为什么强调统一思想呢？因为产品线的研发是一个系统工程。企业上下都应充分认识到其重要性和作用，这样才能够结合标准要求，主动、自觉地在各自工作中应用和培养相关的工作习惯。兰德咨询在完成标准研发后，非常注重并且高频词、大范围的进行企业内训，就是为了实现这个目标。任何意见工作，没有企业上下一致的认知基础，很难实现推行、应用的目的。所以，统一认识是开展和转化研究成果的第一前提。 为什么强调坚持战略方向不动摇呢？产品线策略是基于产品战略研究的一个重要决策。选择了产品线策略，就必须坚定的执行。很多情况下，由于项目的特定条件不能够完全符合技术标准要求，更多的情况下是项目操作层基于营销和市场迎合能力的考量（毕竟如何快销和回笼资金的压力是他们具体承担的），对项目的很多具体条件提出变更甚至推翻。往往这类情况都伴随着非常合理的理由和强制性限制，由此引发出所谓的成果根本无法落实的情况。 在这个形势下，应该有坚定地决心推行产品线，同时，从实际出发，对发生变更的内容进行符合性评估，对于涉及到改变产品线基本属性的原则性变更，必须严格禁止（事实上，没有人敢说甲方案就一定比乙方案更好赚钱，一切都要从相对论的角度出发看问题，这是经商的基本原则）。而对于适应性调整，则应给予鼓励和支持，从而使本产品线的内涵得到极大的丰富和补充。 为什么要坚持以项目实践为衡量标准呢？房地产市场具有善变、时效性的一面。因此，任何研究成果，在基本评审通过后，就必须迅速投入实践工作中去。兰德咨询的经验表明，随着各项技术标准的通过审核，立即结合项目开发实践中去，是对标准成果的最有效的评估与检验。以规划设计标准为例，一旦成型，则符合本产品线要求的此类项目的投资决策、项目立项审批（指企业内部）的相关程序中就及时纳入标准要求作为程序执行和评定标准内容，第一时间应用到项目实践中去，从而加快项目决策效率，并提前预防风险。 Q10：产品线给企业带来的究竟是什么？ A： 关于这个问题，首先要强调一个主张：凡是注重终端产品研发的企业，都是成功者。行业内的万科、万达、中海、绿城、龙湖、华润……无不是将终端产品问题解决好了之后，迎来了大发展大跨越。有的已经取得了举世瞩目的成就。 苹果之所以伟大，在于有一个非常好的硬件终端+一套独特的、操作体验最好的、安全性有保障的软件系统。产品线研究之所以越来越为各个企业所关注和研究，就是因为它从企业发展与管控的实际出发，直达产品终端。其服务的对象就是企业为市场提供的产品本身。因此，可以产品线研究看作是一个制造+匹配产品的服务系统。通过这个研究，对产品硬件（规划、建筑、景观、级配）和服务软件（运营、成本、质量、程序动作）进行了标准化的规定与方法路径设计，因此，它的效能直接体现在企业收益上。 一旦实现了产品线研发目标，企业在资源与市场许可的条件下，即可迅速展开布局，并以超过同侪的效率和收益实现拓展。三星电子同样伟大，但是每年上百款各种形态、品类手机的利润总和，还是赶不上苹果一年一款的iphone的利润。论硬件，三星有自己的芯片、屏幕和技术，几乎掌握了手机终端的全部部件生产；论软件，三星是安卓系统的当之无愧的No.1；更有趣的是苹果的芯片还需要三星生产，屏幕是夏普的，组装是台湾和大陆的工厂，然而就是这样一个在手机硬件成本上高于其他对手的产品，由于苹果紧紧掌控着设计、内核构架、ios系统，就始终保持了综合效果的第一名位置。苹果手机是典型的标准化产品，不是有“街机”的别号嘛！ 然而，解决了产品线标准的苹果，一旦开足马力生产起来，其标准化作业带来的规模采购能量得到了无限释放。全球除了俄罗斯，几乎各个国家的大型电信运营商无不与苹果签订城下之盟，接受“屈辱的、掠夺性的”条件，就是为了能够在各自的市场竞争中，能够活下去。联通和电信很大程度上，依靠苹果手机扩大了市场份额，至于利润，只有他们自己清楚了。可以预见的是，作为全球第一大移动服务商的中国移动迟迟不引入苹果产品，一定是无法接受苹果的合约条件。标准化的威力可见一斑。 回到地产上来，产品线的选择与确定完全类似于iphone的研发，而一旦形成了软硬匹配的良好系统，在资源保证的前提下，为开发商带来的复制、连锁开发收益，将远远超越一事一议、一块地一块地顺序开发的那些企业。这就是产品线研究和建设工作的核心诉求与根本作用。
