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系列专题：《华人世界的创业书：自慢Ⅱ之以身相殉》
梦想成就台湾最大出版集团 在合并的前3年，我全力经营商周出版社，扮演赚钱、增加现金的角色，但赶不上集团扩张的速度，我们的自有资金严重不足，这时我不得不请缨担任集团总经理的角色，看看能不能改善整个集团的营运。 我开始导入绩效管理以及利润中心制度，要求各营运团队要对自己的营运成果负责，以免造成整个集团的负担，只不过这种做法引起团队极大的反弹，而导致几位原始创办人离开城邦，独立门户，这也成为台湾出版界重要的话题新闻。 （创业陷阱：创业者也要有足够的信心，相信自己是对的，如果不断分析、检讨，确定自己是对的，那不论遭遇任何的困难，都不可以改变。我对城邦内部管理系统的整理，在经过小团队试验证明是正确后，就全力推动，绝不退让。） 我无法停下利润中心、绩效管理的脚步，因为每月动辄数千万元新台币的资金缺口，关系着城邦能否持续维持经营的命运，我也阻止不了共同创业伙伴的出走，我唯一的目标是让合并后的城邦不要倒闭，变成台湾出版界最大的笑话。 虽然面临资金的困难，但城邦集团营运体系的建立也没有一天停下脚步，我们努力打造出版的后勤服务平台，让所有前端的出版团队能有强大的后勤支持系统。 我的理念很简单，出版有许多环节，个别的独立出版团队只能照顾核心流程，对其他周边流程几乎放弃，因此营运永远无法上轨道，所以我喊出：“把每一个细微的出版流程，都用最专业的态度管理。”而这个后勤平台便扮演了专业管理的角色。 后勤支持平台包括印务、渠道业务谈判、后勤仓储、库存管理、物流运输、财务、IT系统、法务和人力资源……这是个复杂的平台，而出版团队则保留选题、出版、营销等工作，以独立自主的方式运作。 （创业陷阱：“整合有效益归平台，独立运作有效益，则归出版团队。”这是我们在决定构建平台时，喊出的口号。严格来说，我们也不知道这样的分工正不正确，但是“摸着石头过河”，不断测试、不断调整，正是创业者必须有的态度。） 我们也喊出了“Plug & Play”（插上电源就能运作）口号，指的是出版团队只要接上后勤出版营运平台，就可以得到最好的支持和照顾。 城邦合并之后的前几年，营运的快速扩张绝对和这个营运体系发挥的综效有关，城邦很快就成为台湾最大的出版集团。 这期间，我们在组织内先后推动了ISO9000，也推动了上市上柜的九大循环，当然也努力地完成了内部工作的标准化作业，这代表了我要用现代的管理系统，来提升老旧的出版行业的营运绩效。 从传统经营走向企业化管理 不过这些努力，面临了集团内部的营运理念之争，大多数的老出版人都认为，出版是创意的行业，不应该被管理，管理制度只会扼杀出版的理想和创意，他们的自由浪漫，让城邦内部绩效的提升、管理的追求变得十分困难，他们觉得我所推动的系统化、标准化、纪律化的管理制度，背弃了城邦合并时的盟约。 我虽然被视为“大逆不道”的出版人，但我没有退路，不走上现代标准化的系统经营，绝对不可能成功，所以我不顾一切地走上ISO，走上内稽内控，最后还走上ERP（企业资源管理系统）的道路。 传统的放任式出版工作方法，仰赖有经验的工作者，仰赖创意，也仰赖运气，营运的绩效时好时坏，无法长期维持稳定，再加上偶然过度理想化，把文化人对社会的十字架背在身上，难免就会出了太多有意义但生意不足的书，这会使集团的财务陷入困境。 （创业陷阱：创业过程中，一旦组织扩大，就必须要走上系统、制度之路，稍有规模，就离不开资讯系统，所以对IT投资绝不能小气，城邦的例子说明了IT系统的重要，也是城邦经营上的最有效的武器。（城邦在IT上投资了上亿元新台币的金额。） 而我推动的绩效管理、标准化流程，就是要让出版工作变成最佳化、最有效率的方法，让整个集团能保持稳定。
