第22节:拔出石中剑(6)



系列专题:《华人世界的创业书:自慢Ⅱ之以身相殉》

  从2003年开始,城邦的内部流程改造,迈入最关键性的一役:开始导入ERP系统,我决定把城邦的工作流程,全部用信息系统来追踪管理。

  台湾出版界最大手笔的投资

  在众多的ERP系统商中,我选择了甲骨文(ORACLE),原因无它,因为城邦母公司用的是甲骨文的系统,这个计划耗资近亿元新台币,绝对是台湾出版界最大手笔的投资。

  而且我选择了一次即注定输赢的做法:一次10个模块同时上线,我赌上了我一生的英明,也赌上了城邦的未来。

  我把ERP上线,当做是城邦营运策略转型的大举动,要把城邦从自由、放任、浪漫,带向纪律、效率、系统化、集团化营运的道路,而我几乎是在全公司都反对的状况下一意孤行。

  所幸在整个城邦团队中,由我培养建立的营运团队约占一半左右,这一半的团队被我下了彻底服从令,全力支持ERP的上线。

  前置作业大约做了一年多,命运的赌注公开的一刻终于来临,我们在2004年9月将ERP系统正式上线。

  上线的过程只能用千钧一发、惊险万状来形容,原来城邦集团成立已10年,而成立之前3个独立的出版社还有更早的历史,其中很多的陈年老账,很多不合规范的做法、库存管理,根本无法在上线时清理干净,我的财务人员告诉我:“旧账不清干净,根本不能上线。”

  可是我别无选择,许多人在等着看笑话,我也知道,如果当时不上线,我会被批判的口水淹没,而ERP也从此不可能在城邦实施。

  我下达了强渡关山的指令,要求如期上线,但也要求所有的生意不能暂停,我要团队用决心、用毅力、用人工克服所有的困难。

  真的要感谢我的团队,他们不眠不休、熬夜加班,他们用不可思议的方法完成了不可能的任务。

  (创业陷阱:在关键时候犹豫不决,在关键时候收手撤退,这是创业者最大的忌讳,有时候,不管遇到多大的困难,强渡关山,是唯一的选择,在城邦ERP上线的时候,我就用了强渡关山的方法,因为撤退我会一无所有。)

  面对金融海啸,城邦逆势成长

  在2005年,整个城邦只感受到ERP的繁琐,只感受到流程改变,但没有看到任何ERP的好处。

 第22节:拔出石中剑(6)
  所幸,城邦内部一半的团队,在我的要求下闭嘴调整,不敢有怨言,而另一半也只好慢慢跟上脚步。

  从2006年开始,台湾出版界陷入整体环境恶化的困境,城邦的营运也跟着恶化,这种状况在2007年达到最高峰,整个台湾图书出版业因为渠道中独立书店倒闭,连锁书店财务不佳,使台湾出版界面对最黑暗的营运状况。

  城邦ERP的上线,赶上了最恶劣的外部环境,但也使ERP本身的问题被忽略,因为我们急着面对环境的挑战。

  不过也因为如此,随着ERP的上线,我们有3个完整的年度(2005~2007年)进行适应与调整,当我们真正把ERP融入正常的营运中,也构建出以ERP为核心的新营运系统之后,所有的效益在2008年开花结果。

  2008年,城邦出版集团交出了自成立以来最亮丽的成果,我们的税前净利达到平均16%,这几乎是我们ERP上线前的一倍。纵使2008年的最后一季,世界笼罩在金融海啸中,台湾也哀鸿遍野,但城邦集团逆势成长,跌破了所有人的眼镜。

  我知道我已从一个个体户经营者,变成一个靠系统、靠制度、靠科学化管理,能运用现代管理工具的创业家,我已不再是那个“摆地摊”的小老板。

  这就是整个城邦集团营运的主要历程,但除了营运系统的改造之外,我对出版工作的探索、创新与改造,在城邦集团转变的过程中,也具有关键性的贡献。

  其实我是个媒体工作者,从记者、编辑到杂志创办人,我对出版书籍是个彻彻底底的门外汉,在经营出版之前,我没编过一本书,完全不知出版该怎么做。

  但从我第一天出书开始,存的就是“抢钱”的目标,为的是赚一点外快,让当时还非常辛苦的《商业周刊》能改善财务,所以我用了最野蛮的态度、最省钱的方法、最短线的作为,务期达到“抢钱”的目标。  

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