爱华网系列专题：《华人世界的创业书：自慢Ⅱ之以身相殉》
方法也很简单：没有绝对把握不做，利润不好不做。我没有出版人的包袱，所以我从出版第一本书开始就赚钱。接下来，我把这套“抢钱”的出版方法发挥到极致，我仔细拆解每一个出版步骤，用科学方法分析每一个流程，以及流程背后的核心成功因素，然后把这些know?how变成文字化的原则、方法、步骤、规范，并把这一套科学化的方法，和我的团队讨论、分享。 日子久了，我发觉我的逻辑、观念与做法，和所有有经验的出版人都不一样，问题是我的方法确保了我年年赚钱，不管外界环境有多恶劣，我知道我走对了路。
我更知道，出版是“人”的行业，靠所有的编辑、所有的团队共同完成，不能只有我一个人知道这一套科学方法，会用这套科学方法，所以在城邦内部，除了每月的营运之外，我每天都在做一件事：训练、训练、训练。 （创业陷阱：创业者是摸索者，是领头羊，也是训练者，在内部要不断地传输理念，宣传理念，教育团队，绝不能说：“我的团队不好！”因为团队不好，要么你不会挑人，要么你不会训练，这都是你的错。） 我出席各种会议，不是裁决、不是下令，而是说出我的经验、我的方法，这是训练；我也办各式各样的内部论坛，员工要听的也是我的逻辑、我的想法，这又是训练。书出版之后的检讨会，我也提出改进意见，目的不在检讨，而是如果是我做，我会怎么做，这是他山之石的分享，当然这也是训练。 经验传承与系统化管理 最后，我把这套出版方法，汇整成“何氏出版八讲”，从分析市场、解读读者的购买动机，到选题、到编务、到营销、到售后服务、到后勤支持管理，在城邦集团内部，这套课程已经上过两次，而且只有工作满两年的员工能成为学员，这套方法已成为城邦内部的“出版规范”，而这个团队也有所依循，成为一个拥有科学方法、逻辑思考、有出版标准作业流程的现代化出版团队。 我们可以用一张EXCEL报表，完成新选题的新书评估过程，我们也很容易为新书估测上市后的销售结果，当然，我们也有无数的KPI（key performance index，关键业绩指标）作为我们检查营运成果的依据。 更重要的是，城邦出版团队已经不只是以创新、理想取胜的团队，我们更是讲究纪律、讲究协调合作、讲究绩效管理透明化的营运组织，我们不只有理想、有勇气，我们更讲究方法，而且不断地自我挑战、自我探索。 （创业陷阱： “有想法，有方法”是创业者必备的条件，所以要不断地在工作上摸索，在方法上更好，绝不能停留在原有的基础上。尤其新创事业时，如果能创新方法，用更低成本、更高效率的流程，将会对现有市场彻底破坏，并立即成功。） 除了在内部进行系统化管理的探索外，城邦集团在策略布局上也十分特殊，从创立初期，我们就决定未来城邦将是一个国际化的营运组织，因此我们在香港及新加坡和马来西亚成立了两家子公司，并在大陆成立了探索式的营运试验团队。 香港、新加坡和马来西亚两家子公司一直是我们销售在台湾之外的前进基地，经过这么多年的调整之后，这两家公司已变成我们重要的业绩贡献单位，每年的业绩占比超过10%，更重要的是这两家公司都能自力更生获利。 近两年，我们更尝试在海外发行刊物，在新加坡和马来西亚我们已经出版3本杂志，最早创刊的一本已经获利赚钱，另两本则正在培育中。 另一个重要的策略布局是数字化的探索。 城邦的数字化布局 自从PChome Online独立运营，脱离城邦集团之后，城邦内部只剩下几个试验性质的数字团队，这对于一个以纸本为主的媒体集团而言，当然是重大缺憾，因此，如何重新展开数字布局，一直是城邦内部不能或忘的事。 2006年，我尝试做了两项大动作的并购案，一个是博客来网络书店，一个是新兴的社群网站“无名小站”。
