谢文:一位互联网老人的十年创业“网事”



  1999年没钱都敢做。2000年要2000万元,现在没有1个亿我不敢做。”谢文对互联网资金门槛的变迁作如是总结

  国内知名的财经网站和讯网9月1日起开始改版。对此,CEO谢文铿锵而不假思索地说:“我们现在已经决定要全面、高速、大力度地向web2.0转型。”这位互联网世界的老将,在又一次站到革新浪潮前端的时候,也许成败已经真的不重要。

  谢文是中国人民大学1978级哲学系学生,大四去南开大学改读社会学,毕业后即赴美,在哥伦比亚大学读社会学,学成后搞投资咨询。1996年回国的时候,美国的网络热潮正在兴起。

  生在红旗下、文革、辍学、复学、高考、转学、分配、留学、工作、归国……谢文真正开始互联网征程之前的轨迹,和他的同龄人、他的时代有交集的同时,又彰显足够的个性。而回国之后,从在一片空白的互联网领域创业开始的一系列遭遇,已经渐渐使他在业界越来越具有标本式的意义。如果要从“网事”中选出一个亲历历史、见证历史的人物,也许没有人比“谢老师”更合适。何况,在新一轮角逐的发令枪下,他重新不折不扣地站了出去。

  “十年”

  访谈中,谢文不止一次提到这个词。互联网带给所有经历过它的人难以磨灭的经验和感悟,遑论一介元老。从中公网到联众,从互联网实验室再到和讯;从门户、游戏到增值业务、财经资讯,谢文经历并在相当程度上引领了一拨又一拨潮流。然而,先行者也注定要经历某些难言的创痛。

  哥大毕业后,谢文在美国做咨询工作,1993年开始代表美国客户来国内洽谈。1996年,谢文开始与老同学海虹控股董事长康健合作,谢文帮康健完成对海虹的收购,康健帮谢文搞一个网络公司——中公网。从1996年到1998年,中公网一直在低调地学习、摸索、建队伍的过程中。中公网在1997至1999年连续3年盈利,在当时的互联网公司并不多见。

  对联众的收购使中公网和谢文的知名度一夜陡升。1999年5月,中公网以1000万“黑价”收购了联众游戏80%股份。易手之后,不到一年联众价值增了50倍。但现在,相对“偶然”的机遇,谢文似乎更看重“必然”的限制:“你可以说门槛降低了,也可以说提高了。如果从硬成本角度来说,现在2万~3万就可以买100兆带宽,服务器比以前便宜多了。但互联网现在是公认的有吸引力的行业,大量的能人聚集到这儿。但200亿元以上市值的公司就有三四个,要参与竞争要求的成本更高,实力更强。”

  相对于成功的收购,成功的融资却让谢文在职业道路上绊了一跤。2000年初谢文成功将6000万美元纳于账下,其中有中公网收购的联众2000万美元,中公网的4000万美元。但“五一”节过后,谢文从美国回来意外得到被免职的通知。“事件”之后,康健做出了海虹董事会与谢文个人在“整合资源”和“利益框架”方面存在矛盾的解释。

  2000年8月,谢文率27人从中公网出来组建北京宽信网际信息技术有限公司,借了昆朋网一间会议室,开始进行宽带门户网站的创业。但是当时互联网泡沫开始破碎,融资遭遇寒冬,谢文在近6个月时间里接触了国内外数十家大小投资商,但几无结果。

  在公司账面亏损230多万元的情况下,万般无奈,谢文于2001年1月16日下午宣布清盘,公司27名员工全部自谋出路。新春前夕,互联网“老人”谢文在其职业生涯中再次遭遇“滑铁卢”。

  “1999年没钱都敢做。2000年要2000万元,现在没有1个亿我不敢做。”谢文对互联网资金门槛的变迁作如是总结。

  10年过去了,谢文在这片江湖上得到不少可以借鉴和转变自我的经验。虽然说过职业经理人需要职业投资家的话,但现在的他更清楚“坚”中需有“韧”。这点可以从他对融资的态度上得到验证:“和讯的成功不一定非上市,可以被兼并、收购,一切以股东利益最大化为原则。”经验似乎使他对高调融资失去了足够的热情:“我们立足于自己,如果有外力当然好,但是要简单、高效,不会再进行几个月的谈判啦。”

  理性or想象

  直到现在,谢文对互联网主流、互联网特征等核心问题的认识并没有本质变化:“互联网本质特征是互动,不能是广播式的东西。”

  谢文认为中国还不可能出现世界一流的互联网公司。“不过很结实、很有活力的百年老店,中国还有机会。比如美国做不了中国这么大的游戏公司,不可能从短信上获得这么大的收入。”也许正因为互联网日新月异的魅力,老将谢文一直坚持自己的梦想,一直有重新开始的勇气。

  “web2.0是一个综合平台,是方式而非内容的革命,是各种服务的融会贯通。而和讯现在已经决定要全面、高速、大力度地向web2.0转型。”

  谢文很清楚自己面临的挑战有多大。他通常用大白话加英语表达一些实质比较尖锐的问题:“这看起来是mission impossible(不可能实现)的事情,但是挑战本身就是愉快的,所以我们要低调,用事实说话。”

  互联网是一块给人期待和惊奇的宝地,时常有惊人之举上演,比如盛大,比如阿里巴巴。对此,“互联网老人”谢文在见怪不怪的同时也感到现实的压力。他认为,2005年,互联网到了一个创新的大潮关口,原有的框架容纳不了互联网成长的需求,资本、用户等有了更多的动向。但他仍认为有规律可循,“躁动”中新的空间、新的方式正在从零碎的、初级的状态出来。很多人理解了这一点,从而成为风险投资关注的重心。

  “理性、预测性达到100%显然不适合这个新产业,想象力一定是第一位的。互联网显得年轻,不重复,没有人知道10年后会是什么样子。这是互联网的最大魅力。互联网快速的发展经常会超出人们的想象。”

  谢文非常肯定,想象力是创新的第一要义。比如搜索引擎有没有可能衍化,实现更多的服务等。

  但是将想象付诸实际、开辟新的领域是有风险的,包括谢文自己也有一种如履薄冰的心态:“我们做的是高难度的事情,刚刚盈利,又投入大力气做web2.0,怎么结合、包容、渗透,可能需要更多的想象力。但是值得一试,如果成功就不是小成功——既然web2.0是不可逆转的趋势。”

  这段话似乎已将漂浮浪漫的想象转为谢氏风格的豪壮之气:“我是敢于尝试的。想象力之中理性成分越多越好,想象力要足够大,但经营上越扎实越好。”为此,谢文一直重视公司成员对工作的执行能力,要求和讯员工在内部工作方面,节奏要快,讲求明确分工,整体配合。对于决策通过的指令,不要有任何的迟疑和折扣执行。

  这种强硬要求和理性表现,是谢文个性的延伸,也和其所受教育不无关系。他承认,这么多年来,的确有很强的个人主导色彩,在公司是强势领导。比如员工的预测、分析报告等必须用PPT演示;比如讲究公开、透明,用钱谨慎、规范;比如为了管理规范,“不惜杀人”(解雇部下)等。

 谢文:一位互联网老人的十年创业“网事”
  

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