爱华网系列专题：《从小老板到连锁霸主：低调为王张近东》
五、连锁的背后 连锁就是一个复制的过程，规模和利润必须协调考虑，扩张期的做大做强要把好节奏，保持自我。不急躁，不失控，苏宁战车平稳前行。 模式创新，改变商业规则 基础管理是中国企业最大的管理需求。在西方，经过了工业革命和科学管理的洗礼和持续影响后，国外企业已经接受了工业化延伸出来的基础管理成果，直接推动了现代企业管理中最基础的制度规范的建立。通用电气、宝洁、可口可乐这样的百年老店无不受惠于此。而中国的企业却仅仅经历了二十多年的工业史，尚未打下现代企业管理的基础，因为企业基础管理的薄弱还必须首先花费大量时间与人力、物力将这节课补上，这就是为什么许多并不太先进的管理方法却能在中国企业发挥很大作用的原因。 中国的企业文化和美国有非常大的不同。杰克o韦尔奇指出：在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常完善，可以帮助管理者把企业有系统地推进。韦尔奇让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国没有非常完善的制度，员工随意改动一些东西，这是两个国家在管理上非常大的差异。 我国大部分企业尚处于无序的组织管理状态。企业长期以业务为导向，忽视组织管理建设，企业没有形成强大有效的系统管理架构，长期依靠企业家的本能和个人直觉，靠粗放式的单兵作战来响应与争夺市场。人治多于法治，制度建设滞后。其典型特征是部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责任、权力、能力、利益不匹配，部门间协同效应不足，企业整体执行力欠缺；企业家则从宏观到微观亲手推动企业的发展，事事亲为。 台湾"经营之神"王永庆指出：追根究底才有生产力。他认为任何问题要研讨就要追根究底，要从基本去发掘去检讨，追究到最基本单元才能真正产生力量。张近东也表示，"企业管理要不断细化，否则千里之堤可能毁于一旦"。管理企业，其实就是做事，做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把小事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。 创业初期的张近东是一个相当严厉的老板，坚持当天的事情必须当天完成，有时即使是工作到夜里很晚，也会带领员工进行小结，对第二天的工作做出细致安排。甚至如果员工的着装或发型不合适，他都会提出来。他平素很少讲话，但一旦开会发言时就特别能说会道，思维跳跃，而且洞察力很强。他的记忆力很好，有些时候突然会问员工，自己什么时候讲过什么话，要求过什么事情。这对原本就挺辛苦的员工们来讲是相当的考验。 那时的快速扩张苏宁渴望成长，成为一流，急着忙着追赶，对知识的学习吸收速度非常快。苏宁上下在张近东的带领下在疯狂地学习，疯狂地吸收内外资企业的先进做法，拿来即用，张近东思想比较超前，他会把外面好的东西带进来，有时候他到生产厂家去，看到先进的东西也会去做，去改变。他对苏宁不断增长的期许与渴望也非常急切：苏宁要再强壮一些，发展速度更快一些，基础更扎实一些。 1993年，从香港回来的张近东开始要求做电脑联网，公司花了几十元无将所有20多台286、382微机连起来，搞了个内部电脑联网。当时没有一个企业是这么搞，那时几十万是个天文数字。 1993年空调大战以后，苏宁已经是全国性的公司了，要求员工注意形象问题，开会的时候要求穿西装、打领带，因为留什么样的发型、穿什么样的衣服都体现着公司的形象。张近东自己的工作穿着便很有品位，很洋派，但在轻松的时候该怎么样就怎么样。 公司搬到丁家桥以后，张近东开始对员工提出了更多的要求，在管理上要求更多。以前开会做做笔记就行了，现在每次开会要有记录，要有会议备忘录。每一个冷冻年结束前要求每个业务员写几十页的报告，还要做幻灯投影讲给大家听。然后大家坐在一起，进行评选，谁做得好，哪个地区量大，哪个地区做得好，要具体分析为什么上升，品牌为什么没有上升，是不是没有做好。要细致分析，张近东不能容忍业务人员只是做简单比较，只做几张表格。 对于习惯于跑码头、与人讨论实际问题的业务人员来说，每次做幻灯片的时候都觉得很费劲，像写论文一样，但这种做法却练就了他们系统思考的习惯，并养成了全新的工作方法。许多当年到过苏宁的人都说，与很多家电经销商相比，苏宁显得与众不同。 在苏宁的门店铺，生产厂家的促销员占到了服务人员的70％，每个厂家都形成了自己的管理方式、对顾客的服务方式、向顾客介绍解决方案的方式。这样一来，一旦管理不善就极有可能失控。怎么做到以顾客为中心呢？张近东设想如果由苏宁统一提供服务，就会给顾客几套方案，顾客不想买进口的，就推荐合资品牌；不想买合资品牌，就推荐国产品牌。总之，要满足顾客的个性化需求，让顾客自己做出选择。 对张近东来说，每个细节的东西都是重要的事情，他偏执得近乎完美，以致不少人受不了这种近乎苛责而离去，但张近东依然故我，事实上正是这种偏执成就了苏宁。星转斗移，苏宁已成为中国数一数二的大型商业连锁集团，从前那些留下来坚定跟随的人都各有所归，坐拥千万或是上亿身价。
伟大源于细节的积累。难能可贵的是，苏宁的这些细节正在被训练成为一种可怕的工作习惯，这些习惯正渐渐在张近东专注与坚韧推动下，构筑起一个强大商业公司的根基。 在企业管理中，始终有一个矛盾，就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽，管理失控；管理层级太多，管理失效。要做到不失控、不失效，企业规模就会受限，意味着企业做不大。2000年后，随着苏宁连锁事业在全国一轮轮的扩张，经营规模和空间日益扩大，给苏宁的管理带来了失控的隐患。苏宁面临着随着如何有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等问题，既要从中小型企业管理模式转变提升为大企业管理模式，又要有效避免大企业病的问题。 根据连锁经营战略与体系运作要求，为了能够实现全国一盘棋的管理控制，势必要求整个组织进行调整，苏宁接下来必须做的一件事就是对进行组织再造。2000年11月，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，对苏宁的组织体系进行彻底的变革和再造。 然而，变革并非易事：组织变革牵一发动全身，障碍和阻力之大难以想像。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造克服企业从小长到大的普遍问题，另一方面还要通过对连锁战略的明确来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。
