爱华网白酒行业在经历2012年的塑化剂风波后，紧接着迎来对“三公消费”的明令禁止，对中高端白酒产品消费产生巨大的抑制作用，也对主要依靠公关团购进行渠道拓展和产品销售的酒企带来深度的“打击”。种种情况，标志着白酒行业变局已生。 多数酒水行业专家认为，未来白酒行业将进入中低速增长期，整体增长率会维持在15%~25%之间，同时酒企之间的竞争也将更趋于白热化（由行业整体性增长进入挤压式竞争增长）。未来一、二线名酒企业主导价格带将呈现整体下移趋势，导致的直接后果，就是对正在进行板块和省际扩张的酒企形成压制，而省级强势企业为实现快速发展仍需进行规模扩张，必然导致其要抢占区域性酒企的市场份额。环环相扣，最终“苦果”必然会转移至区域性酒企。 针对以上情况，未来区域酒企的生存和发展将会面临巨大考验，区域酒企各项业务的开展也必然会面临着高强度的挑战。企业如何维持业务正常开展，如何扩大业务规模，都将直接影响到企业长远的发展和壮大。如果区域性企业在发展的不同阶段时期开展不同形式业务，不仅有助于企业及时有效地解决面临的问题，还能帮助企业实现的快速的发展。 区域酒企的常用业务形式 一般来说，白酒企业开展的业务可归为两大类：即自营性业务和非自营性业务。自营性业务，是指企业对主导产品或品牌进行厂家直销或协助经销客户分销等，由企业直接负责市场或区域的总体运营管理、规划、费用投放及推动执行的业务（包含协销）；非自营性业务，指贴牌、买断、总代理等，企业不负责区域市场的具体运营、规划及产品或品牌的管理等事宜。 以上几种形式，都是区域性酒企常用的业务发展形式，其中厂家直销是随着企业发展壮大过程中不断增强的（产品或品牌势能越强，则企业非自营性业务发展的效果越好），即企业核心产品或品牌的强势程度决定着企业非自营业务的发展效果和质量。任何酒企在解决生存问题之后，都需要强化自营业务，围绕着企业核心产品或品牌来持续打造。如山东酒企“扳倒井”的运作策略就具有代表性，其“1+N”的产品形式在山东市场给其带来的销量增长，本质上是产品驱动型。目前“景芝”对“一品景芝”品类的推广，也是采用此策略（但“景芝”并没有大量发展如“扳倒井”的“N”产品）。 作为区域性酒企，规模都小，开展多种业务组合，都是因为企业还没有解决生存需求，自营业务开展能力还不具备。酒企在销量达到3亿左右的时候，非自营性业务规模占比能达到或超过总销量规模的60%，目前山东大部分区域性白酒企业均是如此。区域总代理的业务形式之所以遍地开花，是因为它实现了区域性白酒企业早期销量规模的快速增长，很好地解决了企业初期生存问题。 非自营性业务发展之后，企业都会直接导入自营性业务，以建立市场运作团队直销或协助经销客户等方式，对市场进行更深层次的运作。此类自营性业务发展好并成为主导之后，非自营性业务或组合会成为企业销量增长、客户管理等的“陪衬”策略之一。此时，这类酒企已成为省级或板块性强企，其非自营性业务组合最高一般不会超过40%。非自营性业务超过此比例者，则仍然表明企业核心业务或品牌不强，企业仍需强化核心业务或品牌，增加竞争力。 区域性酒企和全国乃至于省级强势企业业务开展形式往往没有本质区别，存有区别的只是自营性业务和非自营性业务占总体销量规模比的大小，或者是各种业务发展形式在企业整体业务发展中战略地位的不同。 适宜的组合有助于寻求突破
区域性企业在发展的不同阶段时期开展不同形式业务，有助于及时有效地解决面临的问题，实现快速发展。最大化发挥产能优势，维持企业基本运转。通过贴牌、买断、总代理等业务形式，可以很好地解决企业产能的释放、增加现金流来源等运转需求。 增进和扩大客户网络，增加经销商信心，为进一步开展主导产品或品牌自营业务建立基础性作用。区域性酒企会为经销商提供品牌授权和买断、贴牌等业务，这些策略，不仅可以增加与客户合作紧密度，还可以扩大网络进行区域扩张，为未来展开自营业务提供客户或网络基础。 扩大提升企业知名度。区域性酒企在经营区域市场时，会和经销商就价格带等关于产品或品牌开发事先约定，如企业只经营主流价格带，其他下延产品线则通过品牌授权或买断等形式让经销商进行市场运作。此举可以极大地提升企业产品品牌或业务品牌在消费者群体中的知名度。 丰富产品线，实现整体销量规模的增长。通过各种形式的业务组合，企业可以在区域市场实现产品线的丰富，以增加市场份额，直接带动销量，提升企业在该区域的市场竞争力，构建坚实的产品线组合壁垒。 利用自身条件发展多种业务 作为区域性酒企，最大的两个问题是如何解决生存和如何发展主导品牌。追根溯源，区域性白酒企业最本质优势就是具备产能资源，其他诸如本地市场优势等，不一定能够成为核心优势所在（尤其是酒企处于生存期时更为明显）。所以，对于充分发挥产能资源的优势，寻找和整合本地或异地具有经销酒水能力的客户，完成企业生存期的增长，通过多种业务形式来充分调动各种合作客户的积极性并不断增加合作客户的数量和质量都是很有必要的。解决了生存问题之后，才是第二阶段的业务开展问题，此阶段主要是打造主导产品或品牌，所以企业必须要重视开展自营性业务，并协调自营性业务和非自营性业务之间的关系。 区域性酒企生存阶段业务发展。处于生存阶段的区域性酒企，其业务主要围绕生产线运转、释放产能而展开，此时，通过多种业务形式借势拓展运营客户是最需要解决的问题。考虑到企业初期没有销量和市场，人员和组织架构设置不应过于复杂，只需以发展业务为导向即可。此阶段可采用“全员营销”策略，即调动企业内每个人，凡是能够进行市场经销或与寻找到新客户，都给予销量提成和其他形式奖励。 全员营销时与客户合作的主要形式如下，但需指出的是，任何形式都可以根据实际情况进行相应调整。 凡是有能力开发出客户者，企业可给予现金或其他形式奖励，甚至可以升职为区域经理，目的是充分调动每个人积极性。发展出客户者也可视情形转至销售部，由销售部整体进行统筹。 区域性酒企发展阶段业务开展。在度过生存阶段后，就需要考虑长远发展，此时可将主要精力致力于打造主导产品或品牌。此前的多种业务形式则需要重新进行系统梳理和调整，更重要的是此时核心中高层管理者需要对企业长远发展进行重新思考并达成一致。待中高层管理者意识转变后，就需要开展基础业务架构调整工作。为了资源在主导产品品牌打造和非自营业务发展之间的平衡利用，同时强化品牌战略，业务开展组织架构调整如下： 上图中，组织架构是按照要职能划分，各企业可以根据不同情况进行相应增加或减少。随着企业业务规模的逐步增大，原有的管理需要进行精细化的运作，强化不同部门和人员的职能。如在原来的酒厂下增加酒业销售公司，统筹全酒厂的所有业务发展和资源投放，同时应因打造主导产品品牌的自营业务需要，市场部的设立和职能也需要明确，由市场部统筹确定主导产品品牌的市场整体运营和推广工作，其中自营业务部门和非自营业务部门有必要单设，充分保证企业资源投向的精准，规避企业重回原来粗放式增长方向。 自营业务和非自营业务，在目前区域性酒企中得以明确设置并分开运营管理的不多，但都通过设置产品事业部或其他形式来完成这步。 自营性业务，为了打造主导产品品牌，需要有选择性地进行区域精细培育和运作，初期不适宜大面积展开运作，可以按照区域设置相关负责人。 非自营性产品，主要是由经销商等客户进行销售和运作，企业可以分产品设置相关负责人统筹即可。当企业开发一种非主导产品时，可以通过全国性招商运作，不需要进行严格的区域划分，所以只需有一个该产品的负责人做好客户的发展和客情维护，以及与企业相关协调性工作即可。 当企业主导产品品牌的客户与非自营性产品的客户有重叠时，企业不需要设置障碍，有时甚至可以相互借势发展，尤其在某个重点市场主导产品导入阶段。 在市场发展阶段时，非自营性业务不能与企业未来要打造的主导产品品牌有冲突，如企业在某区域发展A业务品牌，该产品品牌是覆盖58元~228元每瓶的档位，则在该区域就不能再发展A业务品牌下的同价格段位产品的非自营性业务。 规避弊端健康发展 就目前观察到的实际情况来看，区域性酒企在业务发展过程中存有以下不同程度的问题。 自营性业务中，主导产品品牌或品系没有提升到战略高度。很多企业在具备成熟的非自营性业务体系后，就不再把主导产品品牌作为企业的长远发展计，这是由于负责人的眼光和看重短期利益所致。作为一家企业，打造产品或品牌才是长远发展之计，因为只有产品品牌具备知名度和价值之后，从而形成自营品牌和非自营品牌的交叉增长，比如“泸州老窖”和“汾酒”。 企业要做好与经销商或其他合作客户的客情维系和巩固，打造网络体系，为长远发展打下坚实的客户基础。即便是非自营性业务，也不能视为“一锤子”买卖，企业正是依靠着这些客户来建立长远发展的网络体系，可定期开展经销商联谊会、经销商联盟、组织旅游等，促进客情关系的加深。 企业在业务发展初期，对于周边重点区域要有选择性进行布局。如企业位于一线城市、省会以及其他具有战略意义城市周边时，需要负责人在发展买断、品牌授权、区域专销时进行重点考量——主导产品或品牌是否要进驻此重点战略市场，如果需要，则不能过早地与客户签订独家专销、买断或品牌授权。目前山东部分酒企就存有此类现象，前期和客户签订了战略性市场主导产品品牌独家专销协议，导致企业后来自营品牌时无法进入市场，限制了企业的发展。 企业在发展自营性主导产品或品牌时，务必要单设组织，不要与原来非自营性产品或品牌的业务重叠。从长远来看，发展自营性主导产品或品牌属于企业未来的核心业务，此类核心业务必须用战略眼光来看待，需要进行人员等其他资源的聚焦投入，通过模式提炼快速推广复制。此类业务在多数情况下，短期内无法产生利润。如果和原来的非自营性业务混合和重叠设置，则容易边缘化甚至撤除。 市场部建立的重要性。企业在发展自营性主导产品或品牌业务时，需要相应地建立起市场部，由市场部对产品或品牌的推广进行统一梳理和调整。市场部的工作职责不仅仅在于对企业打造主导产品品牌的关注，还需要对企业所有产品品牌进行系统管理，理顺产品或品牌之间的关系，做好所有产品或品牌管理和定位等系统性营销工作。 面临复杂多变的行业环境和愈加激烈的市场竞争，区域性白酒企业如何“过冬”，寻找自己的春天，成为亟待解决的重大课题。理清业务形式，在发展的不同阶段，根据资源状况，采用合适的业务形式，并对不同业务形式进行有机组合，才能走进阳光明媚的春天。
