爱华网系列专题：《从小老板到连锁霸主：低调为王张近东》
苏宁此举并非盲目地增加"体重"，而是以资源整合为主，从而提升苏宁单店的经营质量，凸显整个苏宁连锁体系的规模效益。苏宁将南京部分管理职能平移上海设立管理总部，统辖沪、闽、赣、浙4地，与国美华东区及永乐所辖市场对等竞争。 国美电器总裁陈晓预计，国美将在两个月内完成对大中的整合。然而，时隔一年多，大中电器目前却要关闭4家门店，其中还包括一家经营面积达1万平方米的旗舰店。"如果不能选到合适的店址，那大中也有可能在今年不开新店。"这也是大中电器在今年的重要开店原则。对于国美来说，这自然是极不情愿看到的局面。 国美之所以收购大中电器，是看重其在北京市场整体上呈盈利状态的61家门店。以36.5亿元的收购金额计算，国美为大中电器在北京的每家门店平均支付的收购成本约为6000万元。在支付高昂代价之后，国美和大中电器在北京市场拥有117家连锁门店，为当时苏宁在京门店总数的3倍左右。 国美本以为能够通过收购大中电器在北京市场全力压制苏宁，不过，实际上去年国美在北京的发展速度却比苏宁慢很多。国美在北京仅新开了8家门店，而且还关闭了好几家经营业绩不好的老门店。 对于目前门店总数为65家的大中电器来说，还要再关闭3家门店，因此一年之后门店总数实际上基本未变。而去年苏宁在北京新开了14家门店，使得目前苏宁在京门店总数已达50家。也就是说，苏宁在北京的门店增长速度要比国美快好几倍。 在目前的家电连锁零售市场，新开一家经营面积比较大的主力店合计1200万~1300万元。"以此标准计算，苏宁在北京去年新开14家门店仅需不到2亿多元，今年计划在京新开20家门店仅需2亿多元。苏宁的这种开店成本计算方法还只是"桌面上"的，如果考虑到零售商开店时供应商给予的进场费、促销费、装修费、媒体广告宣传费等各种支持，实际开店成本还会低不少。 与国美收购大中每家门店平均支付6000万元的代价相比，苏宁新开一家门店仅需1/5的成本，那国美算是冤大头吗？ 对此，国美声称，不同企业对大中的价值判断有不同标准，"大中品牌价值"和"收购大中的时间成本"是当初国美制订收购价格的主要考虑因素。 国美收购大中电器之后，关闭了一些重叠严重的门店，接手大中电器过程中又发生管理团队重组、管理制度变更、企业文化磨合等，更棘手的是：大中电器与国美目前在北京市场上甚至也是"竞争对手"，双方在广告促销、争抢客源等方面互不相让，发生"内耗"。国美并购大中的整合效应还没有体现出来。 2008年第一季度季报显示，国美在香港上市的746家门店当季营收达121.76亿元，比上年同期增20.7%；而竞争对手苏宁662家上市门店，实现了当季营收为126.38亿元，比去年同期增长41.95%。上市门店较多的国美反而营业收入不如门店较少的苏宁。 就在人们纷纷为"大中事件"热烈讨论的时候，苏宁董事长张近东在《中外管理》首度对外表态：得大中者未必得天下！并高调透露了"超越国美"成为"行业第一"的雄心："苏宁做的到底是对还是错，1年以后就能见分晓。北京只是局部，而我们在全局上已经形成了优势！3年内，苏宁将全面‘领跑‘行业，不仅是企业规模上的领先，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内的全方位领跑。" 从国美具体地理策略看，采取的是"区域性集中布局策略"，主要表现为网点集中布局在大中城市，并力图上大城市取得领先地位；国美专注大城市的发展策略有利于其知名度的提高，物流配送的要求相对较低，规模效益更加明显。从短期看，国美的这种策略比较成功，在大城市名利双收。但由于近年来大城市网点趋于饱和以及租金成本上升等因素，导致网点整体盈利能力下降明显。 苏宁采取的均衡发展策略和"弱竞争市场先进入策略"。从整体网点布局看，相对国美的城市孤岛，苏宁的布局均衡有序。目前国美在很多大城市的领先地位并不必然意味着其在全省或更大区域的领先地位。 国美采取先发制人和集中开店的大城市扩张策略。目标是在主要大城市都要实现市场份额的第一，并且已经抢占了较好的区位与店铺。但国美电器的店铺层次比较单一，3500平米左右的店铺是主流。2005年下半年，面对苏宁旗舰店的攻势，才逐步增加了大型店铺的建设。
作为仅次于国美的家电零售商，面对国美在主要大城市的先行优势，苏宁的策略是在交通便利的区位开设旗舰店，在郊区和新的居民区开设社区店，在其他较好的区位开设中心店。苏宁是业内最早实行了大城市的旗舰店、中心店和社区店三个店铺层次的企业。旗舰店的面积一般在8000平米以上，有的高达1.8万平米，旗舰店的开设增加了苏宁的知名度和影响力，而社区店可以有效分流顾客。
