爱华网系列专题：《从小老板到连锁霸主：低调为王张近东》
区域配送中心主要有3大业务：零售配送、门店补货和周边区域内的商品调拨。第二代物流配送中心的先进更在于其依托于SAP/ERP信息平台，对各个环节的业务流程实行了再造和优化，通过与门店、呼叫服务中心等业务单元以及上游供货商的信息共享，实现信息流畅通无阻，使得苏宁的反应能力、送货能力都得到大幅度提高。 由于实现了机械化、自动化作业，减少了物流工作人员的数量，效率大为提高。第二代物流配送中心的启用让苏宁整体的物流成本大幅度下降，服务质量得到显著提升。在目前已成功投入运行的南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地中，相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍、坏机率削减90%、进货和出货的差错率几乎为零、物流工作人员数量则减少2/3以上。 位于南京雨花区的区域配送中心，作为苏宁15个第二代大型物流基地中的一个，作为苏宁电器在长江三角洲地区的物流基地，为半径在100公里范围内的门店提供物流服务。整个物流中心占地4万平方米，全部都是高度机械化的立体库，所有商品的大型纸箱都依靠叉车，整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中，没有丝毫凌乱与错位，集约了空间。 入库商品的管理工作也因为有了WMS库存管理系统而轻松了很多。使得进货和出货的差错率几乎为零。所有商品冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，进门都会贴上苏宁自己编制的条形码，输入ERP系统，然后成批放在货物托盘上入库。系统会自动根据前半个月、一个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。
发货原则是先进先出。哪怕只提前一分钟，系统也会根据商品的入库时间告诉我们先拿哪些货。而以前是人工管理、平库管理，先进先出是一件非常困难的事情。没有上管理系统之前，甚至需要员工凭印象去仓库拿货、发货，一些老员工因此还会比新员工吃香不少。而现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。商品入库时，库存商品损毁的几率几乎为零。 每一次卖场销售发生后，门店POS机下单，配送中心、仓库都能知道具体的情况。去除掉消费者自提的商品，凡是需要物流配送的，在卖场其相关信息就会录入配送服务单，配送中心会根据作业量以及各个区域的情况具体分配送货任务。同时，仓库已经知道要提的货，开始分配任务，同步产生出货指令发给现场的拣配工去相应的仓位拿货。每个拣配工都有一把电子接收终端，他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息，不用等货车来将货物从立体库中搬运到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工可以全天候工作，而货车也无需等候，以前配一车货要2个小时，现在一般20分钟一车货就走了，甚至只要十几分钟。经常是仓库理好了货等物流配送的车辆，以前是车等货，现在是货等车。 使用了WMS库存管理系统之后，通过实现信息流共享，苏宁的服务反应机制发生了彻底的变化。苏宁和上游供货商，以及大通、邮政、宅急送等外包服务运输公司的对接变得非常便捷。通过系统管理的方式，仓库的作业时间、作业强度变得平均起来，并且整体的作业时间缩短了。 物流平台也大大地压缩了企业的成本。通过现代化的物流改进，现在苏宁电器每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，员工由原来高峰期400人降到目前100来人，仅此两项给苏宁电器节省的成本就十分惊人。与去年同期相比，已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁电器库存周转率提高了60%，资金占用率至少降了40%。 物流系统联系着两端，一端是销售，一端就是采购。如果销售理顺了，物流同步了，而与供应商的采购不能适时跟进，就可能出现要么断货、要么积压的问题，所以强化与供应商的合作也是提高效率的另一个关键。现在苏宁电器全国合同供应商一共有14000多个，商品型号、品类相当繁杂。就拿与三星之间的往来账目为例，以往一个星期的往来票据堆起来就有一尺多高，每次到了结算的时候，双方都要耗费大量的人力物力进行手工核对和交接，出错似乎也就难免了。
