爱华网与晋江华总关于经销商联合体的再次探讨
12月3日，笔者接到了来自江苏晋江的一位经销商的来电，他姓华，是双沟、今世缘的代理商。华总说打电话有两层意思，第一是在《糖烟酒周刊》11月上的封面专题中读到了《经销商转型方向：联合体！》一文，觉得很有感触，想与作者进行一下交流；其二，他最近联合了晋江当地20多家优秀酒类经销商和名烟名酒店，也想成立一个经销商联合体。我们的谈话就是在这样的背景下展开。
联合体中的三个主体和四层关系
华总：你好王编辑，看到了贵刊11月上刊登的一篇关于经销商联合体的文章，很受启发，想和你交流一下，并想听听经销商联合体运作过程中的经验和教训。
记者：哦。其实经销商联合体是渠道网络深化的一个必然过程。它的类型呈现出多样化的特点，我们已经在上篇稿子中有过详细的论述。这里我想说的是，要组建经销商联合体必须要搞清楚三个主体和四层关系，因为这里面涉及到各个方面的利益，是必须考虑到的。
三个主体说的是经销商联合体在运营过程中涉及到的三方利益，经销商联合体当然是其中一个。而其经营品牌的主体，这方面更多指的是厂家。成立经销商联合体，一个最大的作用就是将以前分散的渠道网络集中起来，整体销售网络，形成与上游厂家谈判的资本，从而拿到某些畅销品牌或者某个强势产品的经营权，因此，厂家是联合体的上游主体。下游主体则是指经销商联合体中的各个会员单位，他们具有独立的经营权，但与联合体之间又有各自的利益，并非永远统一的。厂家、联合体、会员经销商，构成了经销商联合体中的三个利益主体。
因为这三个主体通过经销商联合体这个平台发挥作用，所以他们之间又形成了四层关系，首先是厂家和联合体之间的关系，他们之间是直接的代理关系，这比较好理解；其次，就是联合体和各个会员经销商之间的利益，这些会员与联合体之间的长远利益是一致的，但在某些时候，他们之间利益又会发生冲突；再次就是主体经销商与联合体之间的关系，比如联合体的发起者或者执行董事长，由于他们有着各自利益，因此关系可能更复杂一些，但这在某种程度上有决定着联合体能否长久生存，所以也不能忽视；再有就是联合体和各个终端网点之间的关系了。
华总：听你这么一说，最最关键的还是联合体与各个会员经销商之间的关系了，他可能直接关系到联合体的生存与否，重中之重。
记者：没错，很多经销商联合体失败的教训都说明，如何处理经销商联合体和各个会员经销商之间的关系，如何实现利益分配的平衡性，将决定其成败。
将松散型联盟做成紧密的联合
华总：不瞒你说，我之前已经联合了我们晋江当地20几家经销商和名烟酒店，准备成立一个酒水销售的经销商联合体。我已经召集他们一起，准备借不久出国考察的机会正式成立，这个目标已经很明确了，但具体操作上，我心里还不太踏实。我想咨询一下，你所接触的经销商联合体是怎么运作的？
记者：我所了解的经销商联合体有很多种方式，但归纳起来大致可以分为两类：一种是比较松散的、联盟型的，他们之间无论从自身规模还是渠道网络方面实力相当，没有一个非常强势的经销商作为主架，各个会员之间只是有一个约定，更多是在价格统一、渠道终端稳定方面发挥作用，避免价格倒挂的恶性竞争、避免渠道窜货是其主要职能，各个会员经销商之间并没有直接的资本联合，都是某个品牌的分销，地位相当。这种联合体是比较松散的。
还有一种就是以某一个或者几个大型经销商为主体，共同出资成立一个新公司，这个公司在经营、账目管理方面是独立的，联合前的经销商都融入到这个新公司之中，产品资源共享、渠道网络共享，这种联合是非常紧密的，联合体内部的经销商之间经济往来比较频繁，对外的形象比较统一，对于会员经销商的约束也很强，是一种紧密的合作关系。我们了解江西上饶龙升酒业就是采用这样的模式，从现在来看，他们已经拿下了五粮液、长城的代理权，联合体起到了至关重要的作用。
总体来看，在具体操作上，经销商联合体可以概括为这两种方式，其他万变不离其宗。
华总：我的构想是这样的。首先，我个人投资100万，会员经销商每人投资2～5万，这些可以作为发起资金，等联合体成型之后，这些资金可以作为价格体系稳定和渠道窜货的保证金。我需要做的就是把手中成熟产品的价格透明化，各个会员经销商可以在此基础上按照联合体的指导进行加价。这个加价必须是由联合体做出来，保证产品的价格统一，维护市场上的价格稳定，从而让经销商受益。
平衡会员经销商利益决定了联合体的成败
华总：成立的问题已经有了眉目，那么，在联合体成立之后，我们应该如何操作呢？
记者：这一点关键还是要看代理产品和品牌以及联合体的发展目标。从广义上来说，其实联合体主要是发挥资源整合的作用，包括对上游产品资源的整合和下游销售资源的整合。以联合体的形式出面，在与当地畅销品牌谈代理权的时候就相对容易一些，而这必须要成为联合体产品结构的主要框架，也可以视为给会员经销商的“福利”。对于销售涉及的网络和渠道资源整合方面，是一个比较困难的问题，经销商都希望能够共享别人的资源，而不愿意让自己的资源被别人分享，很多经销商联合体都失败在这一点上。
华总：对啊，你说的资源共享确实是最为棘手的问题。
记者：这一点如果处理不好，经销商联合体势必会因为内部分裂而破产，这种案例屡见不鲜！在内蒙古包头市几年前有个蒙真商贸，就是一家由12家酒水经销商组成的联合体，代理了包括河套、西夏王等名酒，但后来，在配额上出现了问题，因为是当地畅销名酒，旺季的时候供不应求，蒙真拿到的产品在如何给会员经销商分配上出了问题，所有的会员经销商都觉得分配不公，最后直接导致了蒙真的衰败，教训深刻。
华总：那联合体应该如何做呢？
记者：我觉得可以借鉴一下龙升的经验。每次到五粮液拿货，龙升都会要求会员经销商上报几个月后的需求额，并拿出进货款。这样，到手的产品就会严格按照出资比例来分配，一些经销商内部的配额调整由会员自行协商解决，联合体不予参与。同时，由于是提前预定，当到货后，即使不够，会员经销商也只能责怪自己没有眼光，而不会讲责任推到联合体身上。从联合体的角度来看，这样做就规避了很多风险。还有就是每年龙升酒业都会开两次订货会，除了终端商的订货外，会员经销商也会在这期间规划自己发展方向，同时向龙升提交订单，然后由龙升来统一采购。这些都是操作过程中的一些小诀窍，实际操作中还要视自身具体情况来定。
华总：那你觉得在这个过程中最关键的是什么？
记者：我觉得其决定性作用的就是如何平衡各个会员经销商之间的利益，说平衡也不太合适，应该说制衡比较好，通过相互制约达到最终的平衡。这并非是说要增加联合体的内耗，而是因为会员经销商具有各自利益，当他们与联合体出现冲突的时候，都想保证自身利益，这就需要通过某种手段来维护联合体的利益，比如通过保证金制约会员经销商损害联合体利益的行为等，
华总：嗯，你的建议我会考虑的，感谢你的建议。希望杂志越办越好，能为我们经销商多多着想。再见。
