海信变频空调电路图 海信变频,营销难做



  2009年的海信变频空调举步维艰。

  2009年的4月份,清明节前夕,海信在全国各地主要媒体上纷纷投入软文广告宣传,《变频空调12年,海信变频空调回馈老顾客》,只要持有1997年购买海信变频空调的发票和保修证,就可以在市场上以一折的价格购买海信任何一款变频空调。这个软文传播加上实际回馈老顾客产生的费用预计在100万左右。此文一出,就笔者个人感觉而言,市场波澜不惊;因为97年就购买海信变频空调并且保留下发票原件和保修证的,官方统计没有超过100人。但这批老顾客,无一例外,他们当年购买的变频空调一直在使用过程中。也就是说,海信变频空调,经历了12年的风吹雨打,依然工作良好,作为空调产品,12年的使用寿命应该讲足够可以,国内很多牌子的空调外机6-8年就已经锈迹斑斑惨不忍睹了,更不用说可以使用了。可以讲,海信变频空调在上市12年的风雨历程中,质量不是问题。质量从来就不是海信变频空调的软肋。但现在有问题的,是海信变频空调的营销。

  就上述营销卖点,海信变频空调的营销仅仅只是执行到寻找老顾客,回馈老顾客,但回馈之后呢?相信海信空调的此营销方案的决策者绝不是要拿出100万真心回馈这部分老顾客吧,确切一点讲,海信在今年广告费用投入里远远比不了格力和美的(毕竟销售量远远不是一个档次),所以海信就剑走偏锋,此方案的决策者想利用这次宣传卖点,在今年各大空调品牌大肆宣传变频的边际效益里,来证明海信才是变频空调的领头羊,海信有着12年的变频生产和研发“工龄”,同时证明海信的变频是最好的。但实际执行结果中,差强人意。仅仅到了回馈到老用户,那些享受到一折购机的用户欢天喜地,与己毫无关系的顾客甚至连看都没有看一眼,后续更是没有持续的报道和利用老顾客的口碑进行持续的,推广和宣传,营销工作至此嘎然而止。

  众所周知,市场营销的一个最简单的法则就是要求连续性和持续性,频率吸引眼球,绝不是今天想一出,明天换一出的“拍脑子决策”。海信欲回变频霸主,必须重新审视营销策略和市场定位。

  1、 细节成就成败。

 海信变频空调电路图 海信变频,营销难做

  老一代海信人做市场是严格追求细节的,这也是南北牌营销的一个差异。而今海信兼并科龙,可能也是由于经济危机的原因,白电完全丧失了老海信营销的“细节”,取而代之的是科龙的“粗放式”营销决策,寻找代理商,渠道层级的增加带来利润的降低,从而市场的投入逐步减少,没有人和精力再去关注细节,关注终端。

  2、 渠道销售转型。

  海信收购科龙后三年三次大调整,渠道变化翻来覆去,经销商无所适从,发展代理商,但又不放权给代理商,仍然保留利润较高的部分直营商,再加上日趋昌盛的连锁,同一个市场三足鼎立,相互之间彼此大打价格战,串货严重。海信收购科龙后在渠道政策上可以用一个成语形容――东施效颦、邯郸学步。不但没有学会南派营销的渠道精髓,反而把自己的营销终端给丢弃了。

  3、 市场决断力、判断力和营销执行力。

  市场没有一个永远处于上升过程的市场,遭遇08-09年的经济危机,就连SONY、TOYOTA这样的公司都承认亏损和下滑,为什么海信营销公司却要求同比必须是正增长呢?!对市场没有一个准确客观的认识,单纯依靠上面强逼、下面玩数字游戏来应付,市场是不可能做好的。一旦底下提供的数据都是虚假和错误的,那么上层领导又如何能作出正确的市场决策来呢?!

  再说营销执行力,强硬的执行力从来都是与压力和薪酬待遇成正比例关系的,一旦三者之间不能形成正比上升关系,那么执行力就形同虚设,或者就是人才的流失。可以毫不客气的讲,海信从来不缺少人才,海信缺少的是如何正确使用人才,强硬的执行力需要高EQ的领导、正比例的薪酬待遇和阶梯的人才升迁机制。

  4、 财务决策稳中求胜。

  海信财务向来是以稳健著称,这一点作为海信最后的灵魂,一定要保留和执行下去,即使我们在大部分时间都是处于落后的,我们也要执行下去,财务的问题从来没有小问题。笔者不是学财务出身,但绝对能够感觉到严谨的财务体系是决定一个企业成败与否的关键。国美的成功不就是依靠健全的财务体系吗!

  以上只是浅尝辄止,笔者个人一家只言,欢迎批评指正。

  

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