爱华网2009年的海信变频空调举步维艰。
2009年的4月份，清明节前夕，海信在全国各地主要媒体上纷纷投入软文广告宣传，《变频空调12年，海信变频空调回馈老顾客》，只要持有1997年购买海信变频空调的发票和保修证，就可以在市场上以一折的价格购买海信任何一款变频空调。这个软文传播加上实际回馈老顾客产生的费用预计在100万左右。此文一出，就笔者个人感觉而言，市场波澜不惊；因为97年就购买海信变频空调并且保留下发票原件和保修证的，官方统计没有超过100人。但这批老顾客，无一例外，他们当年购买的变频空调一直在使用过程中。也就是说，海信变频空调，经历了12年的风吹雨打，依然工作良好，作为空调产品，12年的使用寿命应该讲足够可以，国内很多牌子的空调外机6－8年就已经锈迹斑斑惨不忍睹了，更不用说可以使用了。可以讲，海信变频空调在上市12年的风雨历程中，质量不是问题。质量从来就不是海信变频空调的软肋。但现在有问题的，是海信变频空调的营销。
就上述营销卖点，海信变频空调的营销仅仅只是执行到寻找老顾客，回馈老顾客，但回馈之后呢？相信海信空调的此营销方案的决策者绝不是要拿出100万真心回馈这部分老顾客吧，确切一点讲，海信在今年广告费用投入里远远比不了格力和美的（毕竟销售量远远不是一个档次），所以海信就剑走偏锋，此方案的决策者想利用这次宣传卖点，在今年各大空调品牌大肆宣传变频的边际效益里，来证明海信才是变频空调的领头羊，海信有着12年的变频生产和研发“工龄”，同时证明海信的变频是最好的。但实际执行结果中，差强人意。仅仅到了回馈到老用户，那些享受到一折购机的用户欢天喜地，与己毫无关系的顾客甚至连看都没有看一眼，后续更是没有持续的报道和利用老顾客的口碑进行持续的，推广和宣传，营销工作至此嘎然而止。
众所周知，市场营销的一个最简单的法则就是要求连续性和持续性，频率吸引眼球，绝不是今天想一出，明天换一出的“拍脑子决策”。海信欲回变频霸主，必须重新审视营销策略和市场定位。
1、 细节成就成败。
老一代海信人做市场是严格追求细节的，这也是南北牌营销的一个差异。而今海信兼并科龙，可能也是由于经济危机的原因，白电完全丧失了老海信营销的“细节”，取而代之的是科龙的“粗放式”营销决策，寻找代理商，渠道层级的增加带来利润的降低，从而市场的投入逐步减少，没有人和精力再去关注细节，关注终端。
2、 渠道销售转型。
海信收购科龙后三年三次大调整，渠道变化翻来覆去，经销商无所适从，发展代理商，但又不放权给代理商，仍然保留利润较高的部分直营商，再加上日趋昌盛的连锁，同一个市场三足鼎立，相互之间彼此大打价格战，串货严重。海信收购科龙后在渠道政策上可以用一个成语形容――东施效颦、邯郸学步。不但没有学会南派营销的渠道精髓，反而把自己的营销终端给丢弃了。
3、 市场决断力、判断力和营销执行力。
市场没有一个永远处于上升过程的市场，遭遇08－09年的经济危机，就连SONY、TOYOTA这样的公司都承认亏损和下滑，为什么海信营销公司却要求同比必须是正增长呢？！对市场没有一个准确客观的认识，单纯依靠上面强逼、下面玩数字游戏来应付，市场是不可能做好的。一旦底下提供的数据都是虚假和错误的，那么上层领导又如何能作出正确的市场决策来呢？！
再说营销执行力，强硬的执行力从来都是与压力和薪酬待遇成正比例关系的，一旦三者之间不能形成正比上升关系，那么执行力就形同虚设，或者就是人才的流失。可以毫不客气的讲，海信从来不缺少人才，海信缺少的是如何正确使用人才，强硬的执行力需要高EQ的领导、正比例的薪酬待遇和阶梯的人才升迁机制。
4、 财务决策稳中求胜。
海信财务向来是以稳健著称，这一点作为海信最后的灵魂，一定要保留和执行下去，即使我们在大部分时间都是处于落后的，我们也要执行下去，财务的问题从来没有小问题。笔者不是学财务出身，但绝对能够感觉到严谨的财务体系是决定一个企业成败与否的关键。国美的成功不就是依靠健全的财务体系吗！
以上只是浅尝辄止，笔者个人一家只言，欢迎批评指正。
